雅芳1990年进入中国市场，是最早的外资直销企业。经历1998传销禁令后，雅芳公司成功转型，并一直宣称自己转型最彻底。的确，与安利等其他转型公司选择"店铺＋雇佣推销员"不同，雅芳选择的是"店铺无推销员"模式，也就远离了"小组计酬"、"拉人头"等等嫌疑。但目下业界已将之视为普通的批零日化企业，其直销色彩只是"家庭出身"问题。

　　雅芳打左灯向右转

　　很少有人注意到，雅芳在中国的转轨，似乎跟该公司在其他国家和地区的发展方向背道而驰。在中国，雅芳是按照"单层次直销"－>"店铺、专柜批零" 转向，而在国际上，恰恰相反，它是从"单层次直销"－>"多层次直销"转轨。

　　也许有人认为此说不足凭信，因为提到雅芳，人们就会想起与安利等主流直销模式相对的"单层次直销"，"雅芳模式"更被认为是中国直销业避免重蹈覆辙的救世良方。但也就是差不多与在中国转型同步，1999年，雅芳开始在美国加速"单层次"向"多层次"转型。之前，雅芳的销售代表都是由公司经理介绍加入，因此人数发展几乎停顿。1999年，雅芳开始推广以多层次计酬为核心的"业务领导人"制度。

　　这些"业务领导人"与传统的公司职员不同，而是独立经销商，其报酬不仅来自本身销售产品的收入，还来自其介绍和培养的销售代表的销售收入。雅芳从此一改颓势，2002年公司全球的销售额达到62亿美元，较上年增长4%。同时，利润升幅为 20%，达5.34亿美元。高盛分析家艾米.罗.查森指出，雅芳的业务领导人方式全面振兴了公司的销售队伍。（美国《商业周刊》2003/03/06号，雅芳 期待更多新人加入――销售队伍改头换面扭转公司在美局面）。

　　让雅芳重焕青春的多层次销售计划立刻被推广到全球其它市场。自2004年1月1日起，台湾雅芳摈弃实行了20年并引以为豪的单层次直销制度，转为多层次直销公司（台湾《工商时报》2004/02/10 号）。

　　显然雅芳尝到了"多层次"的甜头，充分发挥了直销模式的核心竞争力，重归世界上80％以上的直销公司采用"多层次"模式阵营。钟彬娴坦陈："业务领导人方式是雅芳的一个转折点"；"控制良好的多层次直销具有非常强大的推动力" （美国《商业周刊》2003/03/06号，雅芳期待更多新人加入――销售队伍改头换面扭转公司在美局面）。

　　雅芳"犯傻" 另有深意

　　令人不解的是安利、甚至如新，一路高歌猛进，雅芳还坚持推销其单层次模式，表面看来似乎有些"犯傻"，但其中另有深意。让我们来看看十几年来雅芳的中国之路。

　　1990年雅芳进入中国时即采用单层次计酬，并积极推销其模式。但雅芳的单层次理念并未避免中国的传销乱相。1997年中国政府根据雅芳的建议出台了《传销管理办法》，规定多层次传销由中央审批，单层次传销由省区市地方自行审批。结果并没有挽救中国直销业，也更没有清除金字塔诈骗。为控制局面，政府只能采取"一刀切"，全面禁止一切直销、传销行为。

　　雅芳选择了"店铺无推销员"的"雅芳中国模式"，还建立了在国内仅次于柯达的庞大的专卖店网络。虽然"十万元经营美丽"的口号吸引着众多的人加盟雅芳的特许经营店，但作为一个被迫打起横板弧圈球的直板快攻选手，在陌生领域以自己不擅长的方式去面对已经占据市场渠道的新对手们，个中的艰辛可想而知。

　　2003年安利公司营业额达到100亿元，而雅芳只有不足20亿，雅芳心头郁闷可想而知。但就在此时，中国政府按照入世承诺，应在2004年末为直销立法并开放直销市场。这时，雅芳如果积极推动中国直销立法向多层次倾斜，自己就可在中国实施多层次制度，既与国际接轨，又可发挥其"非常强大的推动力"，庶几可直追安利，压服如新，成就一番霸业。

　　但雅芳却看到了问题的另一面，与对手正面竞争，费时费力，结果还不得而知，莫如继续打出稳定这张政治牌，采取釜底抽薪之策，即在中国即将制定的直销法规中彻底禁绝多层次直销，只开放自己的单层次模式，虽然我过不好，但你们全都别想活。虽是苦肉计，但也称得上是不战而屈人之兵的上上策！外资转型企业大抵还能勉强度日，国门之外的直销企业或有志于从事直销的内资企业则根本想都不要想。

　　有人说安利转型是换汤不换药，但安利坚持企业价值观和核心竞争力的出发点无可厚非，充其量是犯了抢跑的错误。