系统访谈一

　　贝瑞德：永恒的价值观念

　　文/本刊记者 吴垠

　　背景资料：直销行业的系统概念源自于安利公司。狄维士和温安洛1959年带领5000名直销员创立安利公司时，公司的9个横排中有一个名叫威可多的直销员，他创立了大名鼎鼎的642，后来该系统派生出了耶格系统，而贝瑞德系统则是从耶格系统中衍生出来的。美国耶格系统主张自用，贝瑞德系统则主张在自用的基础上增加零售的内容。

　　受访者：特一级经销商江宇与傅静、张明、黄定虎、汪涛

　　刚参加完中央电视台健康知识大赛归来的江宇与傅静夫妇还沉浸在获奖的喜悦中，作为重庆贝瑞德系统第一人，“参加这次大赛实际上是对自己的一次挑战”。贝瑞德系统成立以来在各地的运作中也遇到过各种难题，挑战反而让他们蕴结了更大的能量。“整个行业确实处于低潮，但这仅仅是一次证明我们实力的机会。”

　　“低潮与我们无关”，记者出身的成都业务代表张明更为健谈，虽然国家已经开始着手规范行业运作，但整个行业还是处于混乱中，低潮也是对浮躁的行业遭遇法规屏障时的一个必然回应，对这种现象更为准确的称呼应该是“彷徨期”。

　　“立法后行业或许处于低潮期，但好的系统不会处于低潮。贝瑞德系统就是如此。在成都，很多其他公司的人加入了我们的系统。”

　　混乱不仅仅有行业的舆论，更重要的是业者本身的无措举动。贝瑞德系统同样也面临员流失的问题，“但我们的核心成员仍然存在。新加入的成员很多都是从兼职起步，心态都很平和，能够理性地分析，并且也没有业绩的狂热追求。”

　　对于本刊提出的“2006年将是团队收编年”的判断，他们认为“团队的收编一直都存在，但2006年将表现得更为突出”，但“贝瑞德系统本身不是一个扩张型的系统，很少去没有刻意收编某些团队，如果有一些看懂这个生意，愿意寻求改变的人们加入，我们是很欢迎的。”当然，也会遇到一些挖角事件，“但既然选择了就不应该轻易放弃，在一个成功的系统里泡着也能成功，”张明笑言。

　　至于低潮期可能会持续多久，他们的判断是会持续半年左右，“贝瑞德系统发展很平稳。我们并未感到迷惘，昔日在全球其他地方也曾遇到过类似的情形，因此我们能够从系统里面吸收到度过低潮应对措施。”

　　在这个申牌的特殊时期，贝瑞德系统主动配合公司打击大量削价与假牌子的现象，业务拓展活动也主要放在加强公司产品学习与重点推广品牌展示会上面。在他们看来，现在是打牢生意基础的良机，要把个体置身于系统中，不断修正和完善自己的行为，平常要多关心时事，多与学术机构、监管部门以及所有关心直销行业的人交流。

　　这是一种信仰，“全职直销有全职直销的快乐，同时兼职直销有兼职直销的收获。无论低潮或者高潮都要向着新的方向前进。”

　　系统访谈二

　　如新6-4-2系统：成功源自正确的方法

　　文/本刊记者 刘镇

　　背景资料：王宽明是原贝瑞德系统在台湾的第二人，专门负责该系统工具流的制作，在这个过程中，他掌握了贝瑞德系统的运作精髓。后来，台湾安利48位钻石集体辞职，其中王宽明加入了如新公司，同时把贝瑞德的运作模式带到了如新。曾有数据称，如新在大陆的销售业绩有半数以上来自该系统。

　　受访者：6-4-2系统大陆代言人 王鑫

　　为了应对立法新形势，如新公司推出了一系列新产品并采取员工奖金制，对此，王鑫认为，“如果这两点中的任何一条做得不到位，都有可能造成公司和经销商的团队发展迟滞不前甚至更严重的后果。”但他同时表示，“很庆幸团队能和这样优秀的公司合作，系统用稳扎稳打的方法，用一对一这种最有生产力的交流形式，让6-4-2系统始终保持新鲜而旺盛的生命力，不断地在中国各地生根发芽，茁壮成长。”

　　立法到申牌这段时间，因为很多事情都没有最后厘清，“会遇到一些危机，只有真正用心的人才会看到里面的商机。”王鑫认为，国家单独对直销立法，正表明了该行业中存在真正的机会，“危机中存在着真正的商机。聪明的人看得懂，精明的人算得准，高明的人看得远。”

　　“系统一路走来，中间遇到过很多阻碍，但都是逾挫愈强。在别人还未认同直销时，我们埋头去打地基；在别人还不熟悉系统方法时，我们用业已被证明成功的理论去拓展市场。”在王鑫眼里，虽然过去的一年有过成功，也有过低潮，但已经到来的2006年将是真正“充满希望和丰收的一年”。

　　对于收编的问题，王鑫告诉记者，6-4-2系统也有人离开，也有其他团队主动要求加入，甚至包括其他一些公司级别并不低的经销商，“系统领导人始终相信大浪淘沙的真理，用6-4-2的系统方法过滤出真正的精英，这才是稳健经营直销事业的不二法宝。”

　　对于刚过去一年的业绩的询问，王鑫说还没有拿到具体的统计数据，但可以从重庆一个地方的业绩情况来管中窥豹。2004年，整个重庆的6-4-2团队只有一两个人在活动，通过规范运作、踏实巧干，2005年里已有成百上千的精英成长起来，“他们并不是靠个人的魅力做起来的，因为个人魅力是不能做长久事业的，他们是一群真正靠自己来掌握直销事业的精英。”

　　低潮并不可怕，可怕的是没有应对低潮的信心、勇气和方法。这个在大陆声名最为显赫的系统相信，只要“思想不放松，办法总比问题多”，系统始终强调与时俱进，让诚实、正直、感恩成为6-4-2人力量的源泉，充分发挥复制这个最核心、最系统的文化。王宽明说：“真正的成功，并不是个人做到什么聘位，而是有一个真正的好方法、好的系统，让自己所推荐的宽度也有方法的一条一条地成功。”这就是6-4-2系统厉害的地方，人不在多，但有方法的实务运作可以让有心人皆变成战将，顺利度过低潮。

　　系统访谈三

　　玫琳凯：低潮下的过敏反映

　　文/本刊记者 龙泉吟

　　背景资料：诞生于1995年的芯羽家族，从最初的顾梅一人，历经10年风雨，已造就了十位杰出女性领袖。作为直销领域的粉红团队，她们是玫琳凯文化的忠实演绎者和传承者。阅读她们的名字就是一种美的享受：顾梅、江南、唐可… …

　　受访者：执行经销商王玲、陈显琴

　　玫琳凯公司和经销商表现得都很低调，在这个并非风口浪尖的直销立法之后。玫琳凯第一人，中国大陆第一位首席顾梅的手机一直处于上海移动秘书台设置，永远是忙音。

　　从她们一系列的行动和言辞中，可以想见这段时期她们的艰难。很多直销业内人士认为老式的玫琳凯制度比较难操作，在这个低潮期就更为严重。玫琳凯吸引人才的关键在于其对女性的关爱以及“黄金法则”等核心价值观。

　　据玫琳凯一份内部调查数据显示：2005年2月月底最后一天订单量23，000张；收到传真4116份。这份调查同时认为，“保守的估计，三年后，这个数字要变化成月底最后一天定单量为115，000笔，而传真为20，000笔，月底冲销量的因素还是很重。”
因为北京和长春当地媒体的负面报道，玫琳凯公司最近让经销商严格对外报道口径，同时要规范自己的行为。西安的王玲已经做到了执行经销商，预计2006年底冲刺首席。1月6日，她在电话里告诉记者，西安所有经销商的大型会议活动都停止了。重庆地区经理袁勇也让当地的经销商配合公司新的调整，当地的经销商都婉拒了记者借阅她们内部刊物《喝彩》杂志的请求。

　　在配合公司申牌上，“我们对一系列旧称谓进行调整，特别是废除了‘家族’、‘宝贝’、‘延伸’等类‘团队’的称谓。”受访者都表示，在直销立法后第二周，玫琳凯公司就召开了首席特别会议，利用公司提供的沟通工具，及时计划与开展家族内部的沟通工作，参与并讨论制定公司相应的对策，让家族成员都了解直销法的影响。

　　玫琳凯公司的内部文件“沟通资源与备忘录”上有这样一段话，“直销立法后会针对销售队伍调整销售政策，一月内完成全面沟通，让美容顾问与经销商有准备地迎接直销法的实施，充满信心地从事玫琳凯事业。”

　　虽然玫琳凯公司和系统都做了很深入的工作，但还是有人不断地流失，武汉立新世纪V21团队的领导人就是玫琳凯原执行经销商与资深经销商张老师与崔老师，现在已经离玫琳凯越来越遥远了。

　　系统访谈四

　　立新世纪：低潮的逆向思维

　　文/本刊记者 吴垠

　　背景资料：2002年加入立新的易文革在2004年3月份自创了V21体系，并衍生裂变了众多实力不等的派别。加拿大籍华人简志义创立了A—Team系统，该系统的创始人之一史都华·休斯现已跻身于立新世纪的管理层。该系统在大陆衍生出F3体系，并被称为“团队人员稳固较高，流失率最低”的平民梦工厂。

　　受访者：V21团队、F3团队

　　部分受访者坦诚这是一段艰难岁月，部分系统的业绩非常不理想。V21系统核心层告诉记者，“我们11月份的业绩是有史以来的最高点，12月份因为交通、天气和准备年会的原因业绩有一定的回落，但属于正常。”

　　这是一个很微妙的轮回：很多经销商曾做过一段时间的其他公司，面临事业突破的瓶颈，要寻求第二次创业的机会，他们或者带领自己的团队过来，整体移植至立新世纪，或者是独自来到公司寻求零的突破。他们选择立新本身就是圆梦的悲壮选择。但立新世纪公司始终没有进来，很多人的梦想也变得虚无飘渺，不着边际起来。

　　对于团队成员流失的现象，每个领导人都承认，他们认为价值观是这项生意的第一构成要件，核心成员是绝对不会流失的。

　　“因此，心态是最重要的”。在受访者的眼中，之前也经历过类似的低潮的，“《透镜背后的立新世纪》曾让业绩大幅下滑，这也是一个不大不小的波折。”

　　在他们眼中，低潮期将会持续很长一段时间，如果立新世纪进不来，可能一直都是低潮；对于其他公司，牌照下发后将会有一个大的洗牌期，因此，低潮期何时结束仍是一个未知数。

　　为此，立新世纪大中华区副总裁高景恒曾多次在高聘领袖的内部会议上要大家“这个微妙时期保持低调”。立新公司网站上也发出通知，严禁经销商接受媒体采访，并且查处了一批利用网站不当推荐事业机会与夸大宣传的经销商。

　　与经销商的低调相对应的是公司的频繁动作，2005年底，立新世纪宣布了一系列预期计划，春节前在广州建立一个400平米的概念店；2006年4月正式进入中国市场，2006年在北方建立工厂，预计下半年投产… …

　　为了配合公司的行动，所有团队与系统都在讲产品知识，而立新世纪在大陆的前期筹备工作期间，所有的团队与系统都很少开大会。

　　“这个时期，大家的价值观都是坚守”，V21系统一位不愿透露姓名的高聘领袖告诉记者，“现在不是打江山的时刻，而是守江山。冬天是一个好的季节，我们正在做迎接春天的准备。”

　　系统访谈五

　　如新黄埔系统:稳扎稳打 高速发展

　　文/本刊记者 刘镇

　　背景资料：系统的创建人和核心领袖都来自于齐鲁大地，系统沾染了浓烈的山东余韵，“打造一支具备儒商风范的将军团队”。王宝林、王擎在1998年移民加拿大之后成为如新历史上第一对持中国护照的夏威夷蓝钻，不到5年的时间进入百万美金行列。他们缔造的黄埔系统现为如新加拿大第一系统，而在中国大陆，他们的业绩也蒸蒸日上。

　　受访者：王宝林、王擎、彭放、张爱梅

　　受访者表示，虽然立法后，整个行业处于低潮期，但作为中国领先的如新黄埔系统，所受影响并不大，并且保持了逆势上扬的态势。“系统依靠高度自立的精神，依托于平日扎实的基本功，而没有刻意的去发展团队”，这个可能就是让黄埔系统能够达至今天成绩的原因。

　　在黄埔系统中，看不到任何一个经销商会夸大自己的收入，整个团队散发出和谐、积极向上的学习气氛，大家在小组会议上互相帮助学习，系统领导人也毫不保留的把自己十几年积累的直销经验与大家分享，领导人针对直销的特殊性，让大家即使以后不在黄埔团队中，也不会被人欺骗。

　　“如果说有什么经验可以分享的话，我们认为基于对直销真正而深入的理解，建立在以产品为导向的团队价值观基础上来从事直销事业，才是正道。”

　　对于是否要收编其它系统的团队，黄埔系统要求对方首先要接受黄埔系统的共同价值观，如果仅仅是一些想通过投机倒把捞一笔就走的所谓经销商，这些经销商是不受黄埔系统欢迎的。

　　2006年，黄埔系统马上就要成功孵化出两位超级销售精英，也就是如新经销商的最高荣誉——寰宇领袖。系统领导人非常高兴地告诉记者：“在如新2006的年会上，他们就会得到表彰，获得他们应该得到的荣誉。”

　　未来，系统将利用业已投资运行的视频会议系统，配合各地的市场开发，“打一场漂亮的业绩战只是时间问题而已”。

　　系统访谈六

　　新时代成功系统：稳步前进

　　文/本刊记者 王巍

　　背景资料：新时代公司业绩非常出色的是成功系统，该系统是由刘贵生牵头成立，其中业绩最突出者许功明、文碧峰均为系统核心成员，二人旗下有曙光团队、鼎星团队、广宇体系、超速成功系统等精干团队。

　　受访者：许功明、文碧峰

　　低潮的表象

　　“对，现在是低潮，但我们更相信这只是一个表象！”许功明对“在低潮中”如此评判。

　　2005年，新时代虽然在各条战线上都表现出良好的发展态势，但并未出现预料中的大幅度增长，低于预期的增长也表明了去年的行业确实进入了一个相对的低谷。

　　在成功系统看来，低潮的出现是有其必然性的：

　　正派经营的公司都静下心来，稳步调整，经销商也都很默契的配合公司，低调运作，并力求在未发牌之前的混沌期内打好根基；另外一些游离在拿牌边缘的公司在此紧要关头也不敢过于招摇，以免功亏一篑，万劫不复；只有那些圈钱的“虾米”公司张狂之极，利用最后的机会，报着能捞就捞的心态，大肆炒作。传销难民们也妄图抓住最后的疯狂，在行业中打个翻身仗。“也许牌照会是一个契机，这些行业的不肖分子最终将会受到严惩并被驱逐出直销行业。”