一般来说，直销公司发展之初，通常首先依靠一种产品或者一个产品系列大市场。如安利公司最初在国内市场上销售的多为家化产品，如牙膏、洗发水、沐浴露等。随着公司规模、市场份额的逐渐扩大以及销售网络趋于稳定，直销公司的战略就可能出现两种类型的分化，这种分化最终导致直销公司在管理策略的选择，以及战略结果等方面出现较大的差异性。本文旨在通过阐述直销公司发展过程中可能的两种战略分化，研究不同战略定位之下直销公司的不同行为策略及其结果。

一、定位

     在直销公司经营逐渐趋于稳定，特别是销售网络的成功建立后，按照是否销售其他公司的产品，直销公司的战略一般会分化为以下两种：

    （一）继续以销售自己的产品为核心，努力成为某种产品的核心品牌

      从目前看，大部分直销公司多为这种战略定位。如安利公司利用原有销售网络，推出新的产品线，如保健品，而“安利纽崔莱”也成为家喻户晓的品牌；又如玫琳凯公司从进入中国市场至今，始终以经营公司的化妆品，公司在化妆品领域不断推陈出新，“玫琳凯”也得到市场的广泛认可。

      采用这种战略定位的公司，必须在产品研发和研发成果商品化方面具有相当的能力。

    （二）利用已经成熟的销售网络，兼而销售他人产品，逐渐发展成为产品分销商

      采用这种战略定位的直销公司比较少。这种方式类似于正广和85818，当初正广和集团的85818是为公司送水服务的，但随着其送货网络的建立、逐渐成熟和稳定，公司通过该网络销售其他公司的产品，维他奶在上海市场的成功登陆很大程度上应归功于正广和的送水网络。从目前的情况看，通过正广和送水网络销售的产品类型已达  种，而正广和凭借着网络资本也逐渐向分销商角色转型。

      采用这种战略定位的公司，必须在销售/分销网络渠道方面具有相当的优势。

二、管理策略

     战略定位方向上的不同选择，决定了直销公司在管理策略上必然存在相当大的差异，这主要表现在销售网络、新产品、营销管理和市场沟通四个方面：

    （一）销售网络

     在第一种战略定位下，由于企业主要关注于产品，对于营销网络的依赖性不强，因此，随着销售方式的不断拓展，随着消费者行为的不断变化，企业非常容易使用其他分销方式和分销渠道，如伴随着电子商务的兴起，迫于市场压力雅芳也发展了网络销售的方式。这也就是说，企业的渠道更多的是围绕产品销售来建设的，那么在这种方式之下，随着外界市场环境的变化，直销企业是否还能一如既往的采用以直销作为主要的商品流通和销售渠道，就是一个令人怀疑的问题了。那么，直销企业脱离原有直销方式也就不足为奇了。这样看来，直销公司很有可能名存实亡。

      在第二种战略定位之下，销售网络是企业核心资本。应该说，企业依赖于销售网络而生存，因此一般来说，企业对于销售网络十分重视，作为向分销商的转型，它不大会采用其他的分销方式和分销渠道，企业非常重视销售网络的稳定、扩大和维护。

    （二）新产品

      第一种战略定位决定了企业非常重视自有产品的研发，因为产品成为直销企业参与市场竞争的唯一利器。企业强调产品的独特性，并注重自身研发能力和市场调研能力的提高。如宝洁公司，它的产品线和产品类型非常丰富，单单洗发水这个产品线，宝洁公司就拥有多个品牌，针对了不同目标市场，如具有去屑功能的“海飞丝”，具有柔顺功能的“飘柔”，强调营养功效的“潘婷”等等，宝洁公司一方面在不断拓展市场的同时，另一方面也显示出其较强的研发能力。

      在第二种战略定位下，直销企业对于产品研发并不是很关注，主要依靠销售其他企业的产品收取渠道费用的方式获取利润。他们拥有销售网络资产，但是这并不是说他们对于通过该销售网络流通的产品不加选择，通常他们对于市场需求通常很敏锐，随时根据市场需求的变化，收购或者引进其他公司的产品。如上文提到的正广和，有很多企业都想借助于正广和送货网络进行产品销售，但真正能进入该网络的企业和产品却不是很多。毕竟，正广和还必须考虑到市场对该类产品的需求情况。

    （三）渠道管理

      直销企业如果选择第一种战略定位，围绕产品销售建设和管理渠道对其而言将成为一项非常重要的工作：在采用单一渠道时，企业关注如何扩大和稳定渠道；在采用多渠道时，企业关注如何控制和防止渠道冲突。企业由于注重渠道建设和管理，在渠道管理上必然拥有大量人员。如雅芳目前就存在直销渠道、网上销售等渠道之间的冲突。

      在第二种战略定位下，企业的渠道网络基本已经建立，渠道相对简单，即为直销人员网络，不存在多渠道设计、建设和冲突管理。因此，在这种战略定位下，企业所拥有的渠道管理人员较少。但由于企业日常工作的重点在于做好货物配送和存货管理等工作，所以企业必须配备较多的物流、库存方面的后勤服务人员。

    （四）市场沟通

      两种不同的战略定位也决定了直销企业在市场沟通方面的差异性。对于第一种战略定位趋向，直销企业以销售产品为主要的经营业务，因此，企业注重与市场的沟通，了解消费者的需求，并向消费者传递有关产品、促销等方面的信息。企业经常借助于各种平面、电视等广告方式扩大产品知名度、建立品牌形象。企业比较重视市场营销活动，凭借各种营销宣传力量达成企业销售目标。如“安利纽崔莱”就通过电视广告扩大了市场知名度。

     在第二种战略定位取向下，企业主要依靠营销人员进行市场沟通，企业多依靠由直销人员构建的销售网络，由于直销人员进出网络的随意性较强，加之政府政策之类的强烈影响，所以整个销售网络存在较大的不稳定性，因此，直销企业十分重视与政府和媒体之间的关系，旨在通过政府和公共媒体获得社会的认可和支持，以期维持营销网络的稳定性，并在此基础上不断扩大网络，提升网络的资产价值。企业必须善于进行公共关系的运作。

      当然，上述公司在基于不同战略定位取向下的管理策略的使用也不是绝对的。这也就是说，不同定位之下的策略使用在二维时间和空间上完全有可能是并行存在的。有时，企业也会以一种策略为主，兼而采用另一种策略。

三、结果

    企业在战略定位和管理策略方面的差异性，最终导致企业的战略结果也存在较大的差异性，这主要反映在客户价值和业务系统两大方面：

    （一）客户价值

    在第一种战略定位取向下，企业强调品牌与产品的功能价值，也即品牌和产品给客户带来的满足感。客户价值的获得主要是通过消费者售后使用该产品并且感到满意产生和传递的。因此，企业强调产品的质量和给客户带来的可度量的价值，当然这种价值更多地反映在产品所实现的功能之上。由于可能背离了原有的直销人员网络，客户在整个产品交换中的体验性可能难以获得。

    在第二种战略定位取向下，企业强调客户体验与产品独特性，也即强调整个销售过程和产品独特性给消费者带来的认同感。客户价值的获得主要是通通过直销人员的当场讲解、演示和试用产品使之认识到该产品的独特定和优越性产生和传递的。由于是通过直销人员网络进行销售的，因此企业强调产品的独特性，更强调客户在整个销售过程中的体验性。

    （二）业务系统

    从整个战略上说，定位、管理和结果构成了战略的三维价值：选择价值、提供价值和传递价值，如下图所示。其中选择价值也即战略的定位问题；提供价值和传递价值也即企业的管理策略问题；这三种价值构建了企业的整个内部价值链，也最终反映与企业战略所取得的成果之上，也即企业的战略结果。

     基于战略定位和管理策略的差异性决定了二者在价值链上的差异，最终在业务系统会有不同：在第一种战略取向下，企业的业务系统包括了市场调查、产品研发、渠道选择、渠道监督和控制、销售等；在第二种战略取向下，企业的业务系统包括了渠道构建、市场调查、产品收购和引进、直销人员培训、销售等。

    从上述业务系统涵盖的不同内容来看，企业整个战略重心和思想是完全不同的：第一种战略取向以产品制胜；第二种战略取向强调的是以渠道资本制胜。