直销战国时代，直销公司开店成风，开店究竟是为了扩展客源?还是服务既有的直销商?而不管是前者或后者，开店一定是直销公司必定要走的道路吗?我的公司适合开店吗?另外，开发消费型会员与深资经管型会员究竟孰轻孰重?公司预算如何分配?本刊邀集业界专家，就这些最in的议题进行座谈交流，提供读者最前瞻的解答!

　　主持人：《直销人杂志》主编余素珠、常子兰

　　座谈来宾：

　　美乐家公司总经理刘树崇

　　优莎衲公司总经理应肃正

　　克缇公司总裁室资深特助高惠英

　　连法公司处长陈志扬    、

　　立新世纪皇家蓝宝张世辉

　　主持人：最近有不少原先不是消费型的直销公司，陆续有开店的动作，像是安利公司最近接连开了2家体验中心，目前全省已有七座体验中心，其他像是如新公司的泉源会馆、大溪地诺丽公司的品味生活馆，克缇公司也在北中南各开了一家生活馆，当然美乐家公司是其中最杰出的代表，也是最具代表性的公司，在此先请刘总经理谈谈，当初美乐家公司是如何切入消费型市场?

　　依制度及产品属性决定公司是否适合开店

　　美乐家公司总经理刘树崇：其实要说我们是消费导向，说实在话也不全然是，事实上美乐家在美国也是从直销做起。我们总裁后来发

尤其10年前进入台湾市场，面临一个很大的瓶颈，因为前面已有像安利、如新这样的大公司，而台湾市场又很小，当时我们思考一个根本的问题，传统的直销是要要找到一群优质的经营者，也就是同时有消费者和经营者，又或者说是从忠诚的消费者中找出愿意创业的经营者。然而优秀的经营人才是可遇不可求的，而且好的人才被挖角或是跳槽的问题，造成公司组织的流失，再加上传销被污名化等问题，美乐家因此思考是否要转型，之后才有从提货中心转变成超市的概念，分别在台北、台中、高雄成立超市。

　　 其实从我们的例子来看，我们也是不断在学习，一直到过了三年，才又增加台南和桃园，然后在三、四年前，累积出一些管理的经验，到目前才有20家生活馆的规模。

　　  很多人或许觉得美乐家的策略很成功，其实从提货中心演变至超市，从过去很混乱的卖场型态，到现在具一定规模的专枢型态，其他公司当然也纷粉砸下大钱成立体验中心，不论规模、型态都相当可观，不过我来看这些演变，其实都是阶段性的，这是我想表达的第一点。

　　再者，我也必须承认，美乐家到现在其实也是不断地在做中学，由经验中学习，到今天比较明亮、宽阔、动线较佳，产品的陈列或体验的部分，也都是从大卖场和百货公司专枢学来的，是综合而来的。

　　第三点，开展示中心其实有好有坏，因为它包括了管理、发展、成本的问题，大家可以看到，我们到三年前才大规模的发展，美国总公司也在看这样的策略，是否真的封业绩成长和直销商有实质的帮助，这是一个很现实的考量。

　　因此，是否要开店，一定要就公司的会员、直销商的型态来决定，不是因为看别人开展示中心、超市，就一股脑儿投入，要先做好通盘的了解，仔细评估，看公司的属性、产品线适不适合，再来决定是否开店。

　　消费导向当然是有店，让消费者实际体验产品，去除对传销的疑虑，这是它的优点，但是也有几点是我们必须重视的，譬如这家店究竟是提货中心功能，还是像超市一样，纯粹让人进来逛逛的?是否安排人员做解说，相关软体的配套、经营规模多大、数量多少?是要开少数几家，还是未来在各个城市都要开一家?先想好经营方向，否则开了店，服务不周到，还不如用邮购的方式，所以说，如果考处走消费导向，要先了解公司吸引什么性质的消费者?公司的型态是什么?公司想提供何种满意服务?这是在开店之前必须先理清的。

　　克缇公司总裁室资深特助高惠英：刚才到总经理说得非常清楚，也就是直销不一定要墨守成规，一定得要怎么做，而美乐家创新经营，走出属于自己的一条路，是一个很成功的案例。

　　早期克缇走组织型态，也就是事业型的直销商居多，当然这也造就当时克缇能有那么大的业绩，不过后来公司也反省，其实事业型的组织并不容易掌控，培养一群具忠诚度的消费者是非常必要的。既然克缇公司最引以为傲的是产品，在探讨公司组织架构后，我们发现经营消费者是非常重要的，因此才会有现在的体验馆出现。

　　消费型直销商占所有公司绝大多数比例

　　优莎纳公司总经理应肃正：其实严格定义起来，几乎所有公司的消费型直销商都占90％一95％，如何照顾这些直销商，美乐家公司的做法是非常成功的典范，不过这当然也有其条件，第一，它的产品种类非常多，第二，产品单价都不会很高，第三，每个月都有固定的消费额，有些公司，譬如说安利，它并没有要求直销商每个月要有多少消费额才能领奖金，而领导人既然没有责任额的压力，就不需要去超市消费。

　　近年来像安利、如新虽然成立体验中心，但它们的型态和意义其实和美乐家是非常不同的，安利公司的体验中心非常豪华，如新的会馆则是有游泳池，它们以近似成立分公司的方式，让直销商可以带人来看，作为了解事业的一种工具，而花大钱成立体验中心，究竟对业绩成长有没有帮助?可以增加多少进人数?这要从投资报酬率去考量。

　　直销产业跟其他行业非常不同之处，在于“face to face，personai to personai”  靠的是人来展示或是示范产品，让消费者对产品产生信心，它和传统束西买了就走，没有人负责前端的解说及后端的服务，甚或消费者异议问题的处理，两者大不相同，也就是传销可以把商品好处极大化，而坏处可以做极尽之解释说明，这也是大家要习直销产品的原因。

　　不过，今天开了这些体验中心，有没有安排直销商做解说，店员是不会解释这些的，这是第一个问题。

　　再者，这些自来客所产生的业绩，究竟要算谁的?是否跟现在既有的直销网产生竞争，直销商会说：“这个会员是我推荐的，现在他跑去展示中心心等客户自动上门，这样就失去直销原有的精神。

　　所以，我认为美乐家公司的成功，是有其先天的条件和特质可以这么操作，别家公司不能因为美乐家这样做很成功就跟着做，这是不对的：有些公司在市场上的渗透度很高，几乎每一辆公车上都有它的直销商，所以要找直销商进来会比较困难，因此它就开体验中心，作为一种进人的手段，希望介由这样的方式来多元化进人。

　　此外还有一种，是因为公司有多余的预算，把钱拿来开体验中心或是上电视广告，其实这些钱不管花在开体验中心，或是做豪华的海外旅游，也有的公司把它拿来做促销，回馈消费者和直销商，这也是一种方式，又或是做教育训练，其实就是看公司把预算投资在什么地方。

　　所以说，消费导向是过去、现在、更是未来的主流，这个产业绝大部分是消费型的直销商，不过大家干万不要忽略这个行业原有的特质，想要开店，就要先去了解成功的公司，它的特质在哪兄?自己的公司有没有这样的特质?而不是依样尽葫芦．

    消费导向是在大环境改变下的一种创新

　　连法公司处长陈志扬：我们公司其实也思考过是不是要开展示中心，连法公司自1 9 9 3年成立至今，业绩有过高峰，我们原先不是以直销为主体的公司，而是以产品起家，也走过传统通路，但后来发现，主力产品属性并不适合走普销。

　　产品跟制度，某种程度来说是绑在一起的，如果产品不适合的话，要发展消费型的制度是枉然，而连法公司因为是产品起家的公司，我们的赐多利奶粉产品单价高，是需要高解说的产品类型。事实上，我们在进入传销领域前曾在药房跑过，但因为它是高单价的产品，顾客大多不会主动询部，需要透过解训才会卖得出去，后来我们才会采取传销通路，是从运作中求取经验。

　　所以说，要发展消费导向，产品适不适合是很重要的因素，而体验中心的发展是这一、二年来的事，我们事实上成立过专案，讨论过也做过评估，我们目前的能力或资源并不适合开体验中心，也就是连法公司目前的产品线并不适合这样的模式；另一方面，制度也是很重要的因素，连法公司的制度门槛本来就较高，我相信每一位经营者心里都有一把尺，适不适合走消费导向，必须考量公司的状况。

　　刚才都是由经营者来谈这个题目，我以直销商的角度来发表一下。台湾直销走到今天的消费导向，其实对直销来说是一个很大的挑战，因为早期直销的营业守则有一条规定：“商品不得陈列、展示”，而现在竟然是由公司把直销带到消费型的导向，这是因为大环境的改变，我想这是直销的一种创新，一个蓝海策略的展现。

　　我早在1979年接触直销进而经营，那时候的做法是印1 OO张名片，上面写着：“你想每月增加4万元以上的收入吗?请拔电话×××。”我在上面写上电话和名字，再把这些卡片塞在机车的椅垫上，然后赶紧上楼去接电话，平均塞1 00张，可以接到20通电话，而且可以邀约到5个人，也就是如果我今天晚上有O P P，出去塞1 00张名片，可以邀约到5个人来会场，当时直销营造一个很单纯实现梦想的环境，历经30年的发展，直销现在在台湾已经非常成熟，直销人口比例很高，也就是一个非常成熟的环境，如果我们现在用同样的手法，塞卡片在机车椅垫上，恐怕只会被认为是 乍骗集团，一通电话都接不到了。

　　直销产业成熟化，现在已经不完全靠组织和梦想来吸引人加入，也许是靠产品来吸引人进来，让他喜欢这个产品、族群，喜欢这边的环境，他会思考：“我可不可以也一起做?”就是把模式转换。

　　我想，消费导向已经成为直销未来的一个愿景、一种趋势，甚至各家公司O P P的讲法也在做转弯，过去大都是谈奖金制度，产品都只是带过去而已，而现在就得花多一点时间谈产品，这是一个很重要的趋势，大环境改变，我们也需要做变革，去吸引新的消费者来注意直销，进而认识、认同直销，对直销产品更加肯定。

        品牌形象是建立顾客忠诚度的重要指标

　　主持人：刚才大家都提到，不管是什么样的产品，有没有开体验中心，公司的会员裎有一大半都是消费者，而即使公司没有开体验中心，如何照顾这群广大的消费型会员，也许是用奖金制度或是其他的方式，来保住他们的忠诚度，请各位谈谈如何维护这些消费型会员？

        刘树崇：不开店当然也可以维护忠诚度，因为像一般直销公司也有客服中心，不管经营者或消费者遇到问题，都设有服务的机制。 另一方面，建立好公司的品牌形象，这是建立忠诚度的重要指标：而公司整体营运、服务面，这些综合性的条件加起来，才会产生忠诚顾客。

　　当然开店绝对会有它的好处，像美乐家在台东开店，原本也是备受质疑，因为那这人口很少，不过没想到效果很好，当地人居然把那家店当成教堂或妈祖庙般，因为在那样的乡下地方，他们很少看到这样明亮、舒适，又有冷气吹的环境，所以每天都来报到，也就这样培养出一群忠诚的消费者，每月增加1 0％的会员，而且回购率很高：另外像云林县斗六的生活馆上个月才开幕，一个月做400万，开幕时，县长加上官员也来了十多位，比我们的干部还多，这是很有趣的现象。

　　其实所谓的忠诚顾客，就好比信教一样，基督徒上教堂，那是每个星期都要去的，然而开店对直销公司忠诚顾客数量的提异，是不是会有一样的效果，还是要看个别公司的状况而定。

        入店散客由公司推荐给直销商

　　主持人：如果是非会员的顾客，到美乐家生活馆也可以购买公司的产品吗?

　　刘树崇：可以，不过他们得用零售价格购买，无法享受任何优惠。在美乐家生活馆里没有直销商轮班，因为我们知道那会有问题的，因为大家都会抢，每个人都不出去工作了，而这些散客，就由公司来推荐，然后再转给直销商做后续跟进、售后服务：至于转给谁，就以区域来判定，谁都不能抢，很公平，不过其实大部分的散客都还是用零售价购买，等他回去用了觉得不错才会加入。

　　这运作过程中，当然还是有一些不同的声音出现，我们也做过检讨，是不是采轮班制，最后才出现目前的这套运作系统。

　　高惠英：我们公司是只供会员购买产品，在克缇的生活馆里，每天都有轮值的总监，也就是组织高阶来排班，如果有非会员要来消费的话，就立即推荐加入，公司不介入末端消费的部分，因为这样会跟直销商有业绩冲突。

　　主持人：在不开店和不打广告的情况下，优莎纳公司和连法公司怎样吸引和稳固消费群?让他们即使对传销制度不感兴趣，但也能在体验产品的过程中，依然享受一些额外的好处。

　　应肃正：开店对忠诚度的提升，并还没有一个准备的数字可以告诉大家，我想，忠诚度的培养其实攸关产品的好坏，只要顾客觉得产品很好，他就会产生忠诚度，所以产品的优劣是关键，如果他觉得产品不好，你开了十家店，也没为法吸引人们上门购买，还是第一点：此外，提供的售后服务，不满意的话，30天内可以退货，这是公平会对直销公司很严苛的部分，直销公司客服人员必须在第一线解泱这些问题。以上是我认为忠诚度培养的关键要素。

　　其实美乐家的例子跟其他直销公司不一样，它是先设立发货中心，而其他直销公司是领导人先去开线，发货中心才会跟着出现，美乐家公司是一开始就以这样的模式来做，所以我想他们请OPP的方式，也应该跟其他公司不一样。

　　总而言之，每家公司开店的条件不一样，优莎纳和连法公司，产品品项不超过30个，因此没条件也没必要像美乐家公司这样开超市，开卖场。所以我认为，培养顾客忠诚度跟开不开店没有直接关系，当然我也肯定美乐家开店的成果，只是店要开在哪里才对，这也是要去思考的部分。

        直销领袖是不可被忽视的一群

　　主持人：张先生一路从直销公司总经理，到现在成为直销商，您认为消费型的会员和事业型的会员比例，跟公司的产品或制度有什么关联性吗?

　　张世辉：直销在台湾早期从“人带产品”，到现 在“用产品来带人”，这是一个很大的转变，我觉得不轮开店或是其他策略，都是配合时代需要而来的，但还是不可忽视，直销产品必须由人来推广的这个特质，也就是这些直销领袖是不可被忽视的一群，如果因为变成消费导向，觉得只要掌握客户就好了，那就错了，因为这群忠诚的消费者背后，事实上是有1 O％的直销领袖在推动，所以那90％的消费型会员才会不断的销售和消费，这是一个很重要的关键，所以这些直销领袖才是“根”的所在，只有掌握住他们，那90％才能真的掌握住。

　　所以说，消费导向是时代趋势，而且是为了让1 0％更好经营事业而设的，应该是这样的思维才对，直销领袖是永运都不可以放弃的根。

　　刘树崇：在此我呼应一下张先生所说的，我非常心有戚戚焉，这边我也提出几个如何提升忠诚顾客的要点，供大家参考。第一，公司研发、贩售，并提供好的产品，带给人们健康、美丽，一定要有其诉求，直销商没有能力开发产品，但是他绝对有建议权，而公司与领导人是要建立一个体系，公司与直销商各司其职，角色扮演不同，一个是执行者，一个是策划、规划者，而这一定是一个良性的循环。

　　再者，我们办美乐家大学即是建立一个制度，给他们一个接受训练的正规机制，让他们照着公司的伦理规范走，也就是公司建立一套系统，让领导人来上课，有一个正规的产品制度说词，他们就不容易讲错，根据直销商不同的性格、专长，帮他们做不同的训练，像对营养方面有背景的，就让他请营养产品的课程，而公司也将自己的角色扮演好，符合直销商、社会、公平会的期望。

       直销战国时代，消费市场成为兵家必争之地

　　主持人：在稳固忠诚度方面，美乐家和如新公司都有类似每个月固定消费额或循环提货机制，这有意是为了让未加入事业经营的会员，可以享有优惠或利润，我知道连法之前也有类似的制度，请陈处长分享一下连法的经验。

　　陈志扬： 事实上我们现在还继续这样的制度，不过跟美乐家的方式当然是大不相同。我回归今天座谈的主题，为何消费导向会成为趋势?我认为现在大家是面临一个困境，因为目前的市场已经很成熟了，也已从过去的楚想，到今天务实的消费型态，导致许多经销商面临找不到人的困境。

　　连法公司有15年的历史，15年前，只要产品好、制度好，再搭配好的教育训练，公司很快就会起来，而今天这个战国时代，消费市场成为兵家必争之地，因而造成大家去抢一些我们原本不应该去抢的市场，这是大环境造成的结果。

　　我觉得每家公司最重要的是了解自己手上有多少资源，然后去设定五年后要走到哪里，像连法公司过去曾经一年成长五倍，现在是不可能了，即使统一企业投入直销产业想要一年成长五倍，也是不可能的事，所以现在我们要回归基本面，也就是公司投出去的每一分钱，投查报酬率究竟如何，都是要考虑的，连法公司要像美乐家在台东开店，就基本条件来看也是不可能的，所以我觉得很多大公司的这些动作，不论是开店或是投入媒体宣传，其实都是被这着做出来的动作，所以我觉得现在时势没那么好了，即使多赚1、2干万，都是非常不容易的。

主持人：直销公司开店成风，要如何与传统充通路竞争?

　　　应肃正：我们应该探讨的是，是否有一个新的模式来服务这些消费型直销商，这才是问题的根本。其实在公司里，事业型直销商讲的话比公司还有份量，消费型直销商比较听直销领袖的话，而且在讯息的传达快又精确，所以公司扮演的角色应该是服务这些消费型直销商，让他们能成为事业型直销商的基石。

　　如果要谈如何跟传统通路竞争，首先要注意的是，要找出我们的利基究竟是在什么地方，也就是当初为何要来做直销，而不去做7－1 1。

　　所以说，大家不要忘了直销的根本，当我们把资源、预算放在开体验中心，其他部分的饼势必减少，还是要重视事业型直销商，他们的奖金、教育训练是不可以被剥夺的，当然这些事也是要分析给直销商听，为何公司不开豪华的展示中心，不为豪华的海外旅游，每一分奖金实质回馈给直销商，才是最重要的。因为费用就这么多，要重视的是如何来分配，每一家公司都是这样的状况。

　　　刘树崇：其实这雨者比较的基础点不一样，所以究竟是跟便利商店还是百货公司比较?因为通路型态不一样，所以这样的比较是没有意意的，可是如果以同性质产品做比较，或许还可以来谈谈，也就是产品属性、功能。

　　产品要胜出，功能、服务一定要再加强，才能取得市场占有率，这样的比较基准才看得出胜负，而不是以直销公司开店，与一般通路的店来做比较，这样我们怎么比得过他们，人家本业就是做便利商店或是大卖场，根本比不过它们，所以用产品来跟它比才有意义，也才能看出竞争的差别。

　　应肃正：我觉得差别应该在於，会去美乐家买。东西的人，不是会员，就是由会员带去的准会员，他们也只能买到美乐家的东西，这跟到大卖场随机买东西的消费型态大不相同，而且到美乐家买东西，即使不是会员，公司会请直销商去做跟进的动作，这跟到便利商店或大卖场买东西是完全不一样的，有跟进和没有跟进差别很大，也就是客人今天一进去的动机就不一样了，后端产生的服务也是不一样的，所以我来看，这是不会产生竞争的。

　　　受惠传销的教育模式，传统通路成受益者

　　主持人：刚才都是从经营者的角度来看这个问题，张先生身为直销商，本身就是一个通路，您怎样看这个问题?

　　张世辉：很多人会问我们，我们和传统通路会不会有冲突?事实上这是雨个完全不同的通路型态，刚才应总也提了，会去这些展示中心的人，不是会员，就是会员想要推荐的对象，其实过路客的比例不高，就我个人来看，直销会跟传统通路短兵相接的就属雅芳公司，也就是雅芳将商品铺到一般通路，然后跟直销通路对打，而其他公司与传统通路的冲突性其实很少。

　　我另外观察到，反倒是传统通路受惠于传销的教育模式，而变成另一种受益者。就刚才应总所说，如果没有过去“SA8”的教育，怎么会有现在这么多环保洗衣粉，这是很重要的观念。

　　好几年前我在一处健康座谈会认识了一个葡萄王企业的营业经理，他知道我过去是双鹤出来的，也很坦白的跟我说，他们公司除了灵芝那一支产品，其他都卖不好!这是事实，当年葡萄王用了一个很重要的策略，压低价格，然后很成功的将市场拿下，所以我们现在可以清楚的看出，它们现在只有那支单一商品卖得最好，甚至我敢说，他们的业绩比现在的双鹤不知道好多少倍，所以说，其实传统和直销的客户群是不会有重复的，他们区隔得很清楚。

　　雅芳其实是一个很好的例子，因为它是从单层次走入多层次的，它们的直销通路与传销通路竞争，反而让直销没有太大挥舞的空间，其实这是他们内部所造成的冲突。事实上，直销通路的很多特点是传统通路无法取代的，像是售后服务、对产品的讲解，这是传统通路做不到的。

　　我补充一下，我们也经常在传统通路买东西，可是买了以后有谁开心过你?可是在直销通路就不一样!我们也许只买几百元的东西，可是过几天后会有人打电话来询问产品使用的情况，这过程就会建立起直销另外一种消费的感觉，它会把这些人留住，因为感受很好，这些都是传统通路做不到的。

　　会买直销产品的消费者就不会往传统通路走

　　刘树崇：刚才提到雅芳的状况，我可以来补充一下，事实上我是从雅芳出来的，是当时第一批业务经理，雅芳公司当时以单层次传销进入台湾市场，确实是跟伟统通路有竞争关系，跟当时的资生堂等五大品牌有竞争冲突，而雅芳许多区经理都是由这五大品牌转过来的，以直销产业来说，今天新公司刚进入这个市场，一定也会从安丽、如新等前几大公司挖人过来，这些都是策略。

　　我个现在看到雅芳的变化，它跟零售市场竞争，既然它以前要抢这五大品牌，而这五大品牌的消费者一定在百货公司、妆店，所以说雅芳一定要去这些地方设柜，这就是渗透，让一般消费者进来，不论成不成功，至少还有十分之一被选择的机会：不过它们后来也面临一个瓶颈，因为单层次的人脉 展不像多层次的人脉属害，所以今天请雅芳来谈这个主题，应该是感受最深，也就是跟传统通路之间的竞争，现在也一直是短兵相接的情沉。

　　但是走传销通路的公司，像比鹤卖灵芝、美乐家卖葡萄籽，会来买直销产品的，就不会往传统通路走，所以也称不上有互相竞争的现象。

　　应肃正：在直销公司晨，只要有新产品上市，公司一定会提供新产品教育训练，教导、教育直销商，而传统通路根本不会有这些教育训练：在异议问题的处理方面，像现在有研究报告出来，指出维他命吃太多会致癌，在传统通路，没有人可以出来解释，只能马上下架，因为人是盲目的，但是换作在直销通路，直销商或公司会去收集资料，告诉消费者那们的研究报告是在什么条件下才会成立的，直销商可以去做解释，让客户安心。这是直销通路可以做到，而传统通路做不到的部分。

　　而在市场区隔上，有的人就是会去买便宜的Q1 O，可能一瓶才20元，里头究竟有多少成分不重要，这跟直销商做解说，让消费者了解直销产品的成分和原理后，他们不会去习传统通路的来喝了，是完全不同的消费概念，所以我认为这两者不会有冲突，各有其目标对象群。

　　主持人：谈一谈克缇公司与传统通路短兵相接的情况。

　　　高惠英：我们现在开的生活馆，最主要还是去支援前端的经销店，因为他们是分布在全省各地的，而这些经销商必须定期回来受训，让这些店家可以做更深入社区的服务。

　　主持人：开店服务消费型会员，应该如何评估其成本及支出?

　　刘树崇：这个问题就像刚才应总说的，一块饼究竟要怎么分配?我们也一直是“试中学，学中做”，然后再看看效果，像我们开店，经营成本一定会增加，这20家店的开销加一加也是不得了，不过，如果有个游泳池就更不得了，成本是必然会增加的。

　　张世辉：虽然公司的成本一定会增加，但是不应该损及直销商该有的权益，这是很重要的关键。

　　主持人：公司服务消费型直销商，除了成本提高外、，相对来说复杂度也提高不少，如果说直销公司不参与这一块，把它全权交给直销领袖来做呢?

　　　张世辉：我认为不是非常恰当，我想这会变成刚才刘总说的，大家都来顾店，不出去找人了，这就违背了直销原有的精神，而且事实上来管一家店，跟直销人经营直销事业是两回事，整个管理的模式是完全不一样的，而且其中的复杂度是很高的，因为他们单纯做直销领袖很容易，公司都帮他们做好其他的事，他只要做该做的事情，如果为了顾店，把组织抛掉了，导致收入减少，这是很现实的问题。

　　刘树崇：张先生说的没错，美乐家在开店过程中，也曾经冲量过，是否要把店交给直销领袖去管，就是把钱给他们，提供补助并把管理权让给直销领袖，不过这结果会造成直销商不出去开疆辟土、做组织，把自己当作店长，这样其实就角色错乱，虽然现在的模式，公司经营成本势必增加，但是直销商的奖金也不能少发一些，这绝对是不能打折扣的。

　　主持人：在服务消费者这部分，公司应该涉入多少?有哪些可以交给直销领袖来做?    

　　应肃正：事业型直销商除了去找人、训练人才，他们有一大部分是要去做服务，像是异议问题或退货问题，其实存领导人那边就已经可以处理掉了，就如我先前提过的，领导人说的话比公司还要有力，这是不可否让的事实而一些基本的客户服务可以由公司来做，也就是领导人去做一些生产力高的事，像是找人、训练人才，分工要非常清楚。

　　另一方面，公司即使开规模很大的展示中心，也不应该砍领导人的奖金，奖金制度一改，是会天下大乱的。像美乐家公司不上电视广告，把预算拿来开店，他们在台东开店，帮助领导人在偏远的地方开市场，其实是很好的，公司的行销预算如何分配，是否真的可以帮助直销商，直销商自己也会看。

　　　开店的目的应是服务既有直销商

　　主持人：请各位就的讨论做个结论。

　　应肃正：有个概念我要先澄清一下，消费型直销商有折扣，但是没有奖金，折扣和奖金是不一样的，要分得很清楚，这是游戏规则，他们其实就像COSTCO的会员，进来就是来买东西，没有奖金的。

　　消费型直销商是公司一开始就很重视的族群，我们要怎檬服务他们，把公司有限的资源做最有效的分配，根据自己的产品特质、营业型态，如果要开店，要先澄清目的是什么，而不是别人做了就跟着做，那到最后就真的四不像了。最后，直销还是要坚守它的本位，它有它的特质，干万不要为了跟零售业竞争，忘了自己的本位。

　　　陈志扬：对于今天的主题“消费导向是否是未来主流?”，如果指的是开店、开展示中心、和传统充普销通路竞争，我认为不是!现在大家做的都是为了成长，被迫去跟别人竞争。某个程度来说，我认为大家做这些事情，是因应消费者意诚抬头，提高服务而已。我认为，就算要开店，它的目的是服务直销商，而非跟一般通路竞争。

　　　张世辉：直销环境在成长、改变，直销商对产品的服务和了解，要比以前更加深入，就公司而言，也需负担更多责任，因为他们不再像以往，只要把直销领袖照顾好就好了，它也需要考虑消费者，像是开店等等。

　　这些改变，也显示直销产业的提升，即量与质的提升，这个环境已经太成熟了，我们今天面临的挑战太大了，除了技术外，同性质的产品越来越多，所以面对消费意识抬头，人们要的不只是好产品，价格还要公道、服务要好，如果公司和直销商都能再向上提升，我相信直销产业一定能在台湾众多零售通路占得一席之地。

　　　高惠英：克缇公司开店的最主要目的，是因为我们董事长看到直销商经营事业需要付出很多成本，直销商虽然收入不错，但实际上花费也很惊人，而公司也有意降低他们的经营成本，减轻他们的负担，目前开店的效益，可能短时间内直销商感觉不到，这作一段时日后，他们应该就能体会其中用意。

　　刘树崇：其实不论从过去到现在，买直销产品的消费者都是有其自主性的，自主性不论强或弱，因为他相信或跟随，也就是因为他自己喜欢，然后透过直销通路来买我们的东西。

　　今天讨论了这么多，我观察到大家其实有一个共通的想法一一如何与消费者保持长久的关系，让他们成为我们的忠诚顾客，这才是最重要的一件事，因为如此一来，才会真正增加公司的利润，消费者常常来跟我们买产品，跟过路客来购买绝对是完全不同的消费行为，成本也会比较低。

　　虽然现在请到投资开店、投资产品服务、电话客服服务，大家都知道，如果现在不投资，将来就会被淘汰，这是很现实的问题，因此我个人认为，和顾客建立长期的关系，开店是其中一个投资，这是给顾客和直销商一个方便性，公司和直销商的服务力、领导力，都是消费者能否认同你这家公司，是否成为一个忠诚顾客的指标。