层奖在海外双轨中的地位以及层奖的发展历程，在之前的文章多有介绍，因为层奖出现的时间相对来说并不是很长，所以有些比较老的制度中，并没有层奖的身影，但是随着发展，有些老的公司或是老的制度，也受不了层奖的诱惑，希望能在当前的制度基础上引入层奖。

　　因为层奖自身的特性，在半路引入层奖，是比较危险和麻烦的，主要体现在以下几方面：

　　拨比问题：任何一个制度，在正常运作的时候，都考虑了各个奖项的拨比以及总的拨出比，而且总的拨比应该是在他们的认可范围之内，不管有没有层奖，其实拨比应该都不会太低了，比如一个没有层奖的制度中，量碰的小区提奖可到15%左右，视PV情况会有所不同。再比如一个稳定运作的制度总的拨比已经达到70%（只是个举例），已经相当的高了，如果引入一个“标准的”层奖，这个层奖的拨比应该在40%左右，这样当前的70%+新增的40%，拨比将达到110%，这个现实吗，当然不现实，除非公司真的疯了。如果这样不行，又一定要引入层奖，怎么整？有一个办法，就是降低量碰的小区提成比例，比如把15%调成10%，这样可以省下一大部分的拨比来补贴层奖。这个做法的含义很明确，就是用中高层的利益去补贴基层的收入，公司是不愿意去付担这个拨比的，那么由此也就埋下了一个隐患，之前的文章也多次提到，领导人会对层奖有一个态度的转换，从期待到抵触，直到最后带团队离开。所以从这个角度看，半路引入层奖的价值，需要公司好好的评估一下，并不是说加了层奖就是万能的大力丸。

　　剩余业绩问题：层奖体系中，一般还是主张层量不兼得的，就是说一个业绩对于某个会员来说，参与了层奖，就不再参与量奖，当某层的某一区出现业绩，而另一区还暂时没有新增业绩的时候，这个业绩要先暂扣下来，不能参与量奖的剩余业绩，也就是这个业绩，暂时无法层碰，同时也不会参与量碰，处于锁定状态。所谓的后期引入层奖，也就是说开始并没有层奖的意思，既然开始没有层奖，那么开始也就不会去做这个业绩的锁定，所有的业绩，都将直接计入到量碰的剩余业绩中，这个时候如果引入层奖，就很容易发生业绩的重复利用，与层量不兼得的做法是矛盾的，当然如果制度本身规定层量兼得，这个问题就不存在了。

　　为了解决这个业绩锁定与层量不兼得的问题，可能要做大量的业绩梳理，再加上改线等复杂的问题，除非重新还原每一期的绝对情况去重新计算，否则这个锁定业绩是很难再摘出来了，因为量奖本身只关心左右区，而不关心具体是哪个订单在参与量碰，如果最后实在是搞不定，必须考虑业绩重复利用的问题，那么对拨比又是一个不小的挑战。

　　网络分布问题：在计算层奖的时候，一般是三点定位法，以本人、左区最早点位、右区最早点位，这三个点位的最小业绩值作为该层的封顶的基础，在这种算法下，三点的业绩值相等的时候，业绩的利用率最高，只要有任何一个值不同，就会出现业绩的“浪费”，所以在原生层奖的制度中，领导人会在市场上宣导一下排兵布阵的方式，如果能引导采用相同的单型，那么团队整体在层奖上获得的利益将是最大的。那么问题来了，现在是半路融入的层奖，在引入层奖之前，量碰是靠累加的业绩来计算，而并不关注每个点位是什么单型，这个与层奖是矛盾的。

　　比如现在的会员，都会有大区的剩余，在填充小区的时候，他们并不是太清楚大区该层的第一单是什么情况，如果该位置是大单，在小区补了一个小单，则原大单的业绩就浪费了，如果原点位是小单，小区新填充了一个大单，那么在层奖上面，也没有起到应有的作用，如果是是一两个人，还说的过去，如果整个团队都面临这个问题，这个可就有点麻烦了，他们可能会要求公司提供大区剩余业绩的分布，不过这个显示不是太可能，如果这个不可能，团队只能像瞎子一样去猜，去蒙，业绩浪费几次后，会严重影响他们的心情，如果心情不爽，这事儿就不好办了。

　　总之有个感觉，层奖本身并不是很优秀的一个奖项，大家不用追着它不放，同时半路上最好不要引入，否则要面临一大堆的问题，到时顾头顾不了屁股，也真是够受的了。