2004年，全球第一CEO杰克·韦尔奇到访中国时曾经掀起中国企业界推崇"企业家领袖"的热潮。与之相比，三年后的中国企业却似乎更加倡导以企业"领导团队"的组建来取代"企业家领袖"的领导力转型。

不久前，国际知名猎头公司光辉国际针对国内各大公司高管进行了针对中国企业领导人素质的研究报告，在被问及未来十年内谁对全球性机构拥有最大影响力时，调查显示61%的受访者都认为是"领导团队"，只有14%的高管回答是"一位领导者"。对此，沃顿商学院管理学首席教授、领导力艺术与变革管理研究中心主任迈克·尤西姆表示，对于一个领导者来说，不仅个人要有领导能力，同时要有打造周围团队的领导能力。而对于刚刚从求生存的困境中摆脱出来的中国企业而言，从单一的企业领袖向卓越团队领导力转型已成为重要的时代命题。

从"企业第一人"到"企业第一团队"

如何定义未来中国企业领导者的新形象？企业管理专家认为，必须承认一种新企业家模式的发展趋势，即伟大的领袖不再单独存在，而将与伟大的团队共存--领导者在团队中展现"伟大"，并协助成员展现"伟大"。

比如美的电器，目前正在打造"二级管理平台"团队，其实就是一支高层经营管理团队。美的集团董事长何享健虽然已退居幕后，但他在美的未来的战略决策过程中仍然是无可替代的核心。事实上，早在1997年之前，何享健已是美的独一无二的"当家人"，所有部门都向他一人汇报，每天有看不完的文件、签不完的字。而随着中国家电市场以每年30%-50%的速度增长，过于集权的运作方式无法跟上市场的发展。于是，何享健提出"拆散火车头，打造联合舰队"的构想，随后成立了以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部，对事业部总经理基本上完全放权。

随着美的顺利跨过100亿元、300亿元和500亿元三道门槛，2001年何享健辞去美的股份总裁职务，开始了不用手机、每天一下班就不再离开家、晚上不再干活、每周一半时间在高尔夫球场度过的潇洒生活。然而与此同时，放权后的美的电器却实现了在顺境中主动转型，从个人领导力过渡到团队领导力的新阶段。

从2007年起，更强势的二级平台将各事业部重合的销售、研发、财务等权力收归，二级集团的五名CEO便成为围绕何享健这个核心的高层领导团队。"他们身价极高，活得更像老板，而不是在给别人打工"。此外，何享健也计划将美的集团的职业经理人分为内部企业家、职业经理人、专业经营管理者三部分，通过引入职业经理人管理平衡计分卡，以及系统的培训和激励，打造出一个职业经理人梯队。

"互补"成为领袖团队核心要素

IBM曾经这样定义"团队"：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。

根据全球知名管理顾问有限公司合益集团与哈佛大学共同的研究表明，成功的领导团队中，首先应该至少有一两个成员具备"透过错综复杂的环境和信息看到问题本质"的能力，即战略性思维能力。其次，团队中要有具备相当专业知识的人才，符合企业发展的阶段和战略的需要。

譬如，在携程和如家的四人领导团队中，就是典型的团队分工模式。在谈到最初创业团队的组建时，携程网CEO范敏曾这样解析四人的互补关系："我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。"

第三，是否拥有足够的情商也成为未来企业考察领导班子成员的重要依据。根据合益集团的研究发现，卓越的领导班子成员，往往更具有人际敏感性，更加正直，更具有公信力等，这样才能有力地支持开放式的沟通、诚实和信任等企业行为。

除此之外，是否具备基于价值观的领导力；是否能达成团队成员的统一意志；是否制定出行之有效的游戏规则，从而对组织成员起到共同的组织约束力；以及是否依据每个人的能力和贡献进行有效激励……都将成为考量企业打造领袖团队成败的关键要素。