危机是一个事件还是一种常态？对于这个问题的深层次思考有助于我们更好地认识危机的本质以及在危机发生之后更好地进行应对。危机如果是一个事件的话，那么说明危机发生的偶然性，企业对于危机防御可有可无；危机如果是一种常态的话，那么说明危机发生的潜伏危机性始终存在，企业必须有强烈的危机意识，而且必须构建起完善的危机应对预防机制，才能够确保在企业来临之际应对有度，将危机的影响降到最小。

　　危机化解：化解公众情绪

　　在社会心理学家看来，当企业危机发生时，公众往往对企业会产生一种称之为“陌生人的敌意”的怀疑与警惕心理。“陌生人的敌意”是引致恐惧、防范、攻击和冲突的一个重要的心理根源，意指公众对企业会有一种防范陌生人般的敌对情绪。正是这种弥漫于公众中的天然防范心理，则会使得突然爆发的企业危机事件，会迅速超出单一服务事故、产品问题等引致危机本身的范围，而蔓延成一场对企业或行业严重的信任恐慌。

　　在来势汹汹的危机狂潮中，出现公关危机的国有企业要有效化解“陌生人的敌意”，已不是简单对外发布一份声明、做一次职业道德宣誓秀或向草草向公众道歉了解可以化解的。企业必须是在正视“陌生人的敌意”危机的深层破坏力基础上，从策略高度入手，综合考量此次危机的多方面影响，从而做到从点到面、从战略到战术的全方位危机管理。

　　当重大危机发生时，公众会产生三种心理情绪：焦虑（因为对发生事故原因的不了解）、怀疑（怀疑企业引发危机事件的意图、目的）、敌对（对企业产生强烈的仇恨或敌意）

　　按照常规理论，在企业公关危机发生后，我们可以看到大量的公众疑问出现在网络媒体、BBS、博客之上，公众焦虑（或是好感心）在危机事件发生一两周内将达到高峰。如果企业不能有效化解这些焦虑，将可能使公众的这种焦虑感不断升高。

　　所以对于企业来说，化解危机的第一步就是化解公众这种种情绪。

　　■ 化解焦虑感。在危机事件发生之后，企业应该立即释放大量信息，将企业对这次事件所掌握的、了解的全面信息向公众和媒体公布。最好能建立一个专门的事故进展说明的网站（或开通专门的热线电话），使其成为外界了解此次事件最权威、最全面的资讯来源，以化解公众或媒体由于信息了解的不全面产生的焦虑感，同时，避免事件被其他媒体解读过程中，产生更多的歧议或错误信息。

　■ 化解怀疑感。在事件发生之外，公众一直怀疑事件的发生不是偶然的，更不是纯粹天气等客观因素的造成。所以，化解公众怀疑情绪的持续上升，重要的步骤就是对危机事件立即采取行动，阐述事件的缘因，以坦诚的态度取得信任。

　　负面批评情绪很多时候来自网络的煽动，要有效地化解公众的怀疑感，企业还应该立即对几大门户网站重点论坛进行管理，以合作、沟通的方式，尽量减少网络媒体对此次事件的过于开放式的、尖锐的负面引导。同时，有步骤地释放一些正面的声音。

　　■ 化解敌对感。当公众利益受到伤害时，他们自然会产生对企业的敌对情绪，所以危机事件发生之后，企业应该立即根据实际情况，拟定相应的补偿措施，扼制这种敌对情绪的进一步上升。补偿措施的制定不仅要合理，而且补偿行动应该更迅速，因为公众的敌对感往往会随着事件的延长而不断上涨。

　　危机价值导向重构策略

　　因为危机事件的严重性对企业品牌造成巨大的负面影响，所以除了采取措施化解公众敌对情绪之时，企业也应该对危机管理架构及危机价值导向进行重构。从企业内外管理的高度上，重新塑造公众的信任。

　　■ 公司管理透明化。在发生企业危机之后，企业备受指责的源头之一就是企业内部管理的混乱不堪，所以进行危机管理架构重构的目的就是使公众对企业有更深的了解。可以借助进此一次内部管理的透明化运动，如邀请媒体和顾客代表来公司参观、交流，也可以借此举办一次专家研讨会，借专家之口表达企业借此反省、锐意求变求新、精益求精的坚定意愿。

　　■ 内外沟通畅化。危机之所以会因小变大、因大变得更加严重，很重要的一点就是企业沟通体系存在问题，信息的不对称会造成危机深化。

　　所以在遭受危机事件冲击之后，企业首先应该考虑如何建立更有高效有序的沟通体系，确保任何事件的反馈、交流更迅捷。如可以成立总经理接待日（或开设总经理博客）、设立顾客意见反馈和建议的热线（不是销售热线）。这些沟通体系不是纯官方的，而是更多带有个性化的色彩，以显示沟通意愿是诚恳的。

　　■ 公众利益至上化。企业危机发生之后，许多受影响的顾客必然会存在强烈地不满或者恐惧的情绪。这种情况下，建立相关产品或者服务的召回机制和必要的赔偿制度就显得很必要。然而，有限的赔偿金额是难以真正化解这种不满的。所以，为了表达公众利益至上化的立场，企业有必要做出壮士断腕的举措，主动以严厉的姿态对相关责任人进行处分（而不是等上级管理机构下了处理通知），以这种高姿态表明企业是一个将公众利益放于首位的公司。从内部管理来说，这种处理可以是一种对舆论的“伪迎合”，即广而告之对某个责任人采取严厉的处罚，但实际上处罚可以根据企业实际情况适当放宽，一方面顺应了舆论的高度期望，另一方面则照顾了企业的实际情况。

　除了处理之外，企业可以从提高公众价值的角度去表明公众利益至上化。如东航可以制定更有效的延误赔偿标准，或将每月31日为“东航-安全体验日”，在这日乘坐东航的乘客将获得更大的折扣，以这种方式去重建乘客的信心。

　　危机预防：建立内部危机防御体系

　　建立完善的危机公关体系已经成为国有企业品牌管理过程非常重要的一环，因为在国有企业运营过程中，无论是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。杰出的企业要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。

　　公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。

　　■ 树立危机意识。要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。

　　■ 设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和其他一些公司主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。

　　■ 建立危机预警系统。企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。

　　■ 制定危机管理方案。对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。

　　■ 企业内部媒体公关培训。在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的—个重要关键。预先对企业领导者及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。

　　■ 建立并维护良好的媒体合作平台。定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。

　　■ 加强企业内部传播流程管理。适时进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。

　　危机处理：建立快速的反应机制

　　对任何一个国有企业而言，身处这样一个危机无处不在、负面消息随时出现的网络时代，应对危机的最好方法就是构筑起危机天盾，去应对危机事件的发生与处理。

　　■ 成立危机处理小组。危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。

　　■ 高度重视危机公关的处理。企业出现危机公关后，高层领导必须以“新闻发言人”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。

　　■ 统一危机事件处理的发布渠道。企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处理的唯一的渠道，保证信息传递的正确、及时。

　　■ 积极主动。无论危机事件的起因何在，企业都应以积极的态度主动进行处理，为妥善处理危机创造良好的氛围，而不应推卸责任，消极等待，贻误处理危机的最佳时机。

　　■ 情感联络。在危机事件发生后，公众往往有着强烈的抵触和怨恨心理，企业在处理过程中不仅要解决直接的利益问题，也要根据公众的心理反应，采用多种方式与公众进行感情联络，化解积怨，消除隔阂，增进相互了解，尽早平息危机事件。

　　■ 如实宣传。危机发生后，企业要如实地与公众沟通，并主动与新闻媒体联系，公开事实真相。切忌弄虚作假，用一些虚假材料、行业术语等为媒体和公众了解实情设置障碍。

　　■ 与媒体诚恳合作，积极沟通。企业应主动与媒体及时沟通，坦率说明事实真相，诚恳表明企业的态度和立场，争取首先赢得媒体的理解和支持，以便减轻舆论压力，为企业消除危机影响创造更为宽松的环境。

　　■ 利用法律调控危机。法律调控手段主要包括两个环节：一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理危机事件的正常秩序，又可以保护企业和公众的合法权益。当企业名誉受到恶意诽谤和侵害时，运用此种方法，会收到较好的效果。

　　■ 请权威来帮助解决危机。处理公关危机的权威主要有两种：一是权威机构，如政府部门、专业机构、消费者协会、行业协会等；二是权威人士，如公关专家、行业专家等。在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法往往不相一致，难以调解。这时，权威意见能对公关危机的处理起到决定性的作用。

　　无数血的事实告诉我们，对于任何一个企业来说，无论是国有企业还是外资企业，大企业、小企业，危机都是一种常态而不仅是一个偶然事件。所以，如何建立完善的危机内部应对机制，以构建一道有效的危机天盾去防范潜伏危机的危险性、降低现实危机的创伤程度，对于国有企业的发展来说，都是无比重要的。

　　换言之，危机并不可怕，没有危机意识才是最大的危机。这句话，或许对于所有中国国有企业来说都应该是一句醒世警言。

　　国企公关成功案例：

　　国航顺利搅局东新恋

　　在中国东方航空公司与新加坡航空公司的股权合作谈判中，最终起着决定作用的却是“第三方”——中国国际航空公司。

　　2008年1月8日，上海，在东航召开的全体股东大会上，东航所高度认可和推崇的新航联合淡马锡以每股3.8港元收购东航24％股份的提案遭到压倒性多数否决。这一结果在宣告东航与新航合作的愿望最后落空的时候，也意味着国航狙击东航结盟新航的决策获得了重大成功。

　　由于常年亏损，资产负债率高达95％的东航一直在寻求战略投资者。这其中，具有丰富的国际运营和品牌管理经验的新加坡航空公司成为了东航最为认可的战略伙伴。而且双方很快签署了相关入股协议，新航联合体将以每股3.8元价格收购东航股零，约占18.85亿股东航总股本的24％强。

　　不过，看重东航资产的并不只有新加坡航空公司一家，本土最大的航空公司中国航空公司从一开始就期待着与东航的强强联合。不过，东航对此却一直冷眼视之，东航董事长李丰华就曾高调表示，东航不会考虑国航的任何提议。

　　收购不成，阻止竞争对手收购，也就成为了国航的首要目标，并为此一直未雨绸缪。这不，东航与新航刚一签署合作协议，国航母公司中航集团就高调宣布，该公司已经通过旗下中航有限公司从二级市场市场收购了东航12.7％的股份。

　　随后，中航突然发布声明，将以股东身份为合并案“投反对票。中航认为，认为东航每股3.8港元的售价有“贱卖资产”之嫌，并在明知东航不可能接受邀请的前提下，颇有作秀意味得高调表示中航有意以5元以上的价格代替新航收购东航的相关股份。

　同时进行的还有煽动投资者的工作。最终在国航的”东航贱卖国有资产“的言论影响下，新航入主东航的决议因遭到了绝大多数股东的反对而流产。国航也因为成功地避免了一个更具竞争力的潜在竞争对手的出现。