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【特别策划】一叶而知秋 深度解读直销企业分公司
来源：中国直销编辑：2014-08-06阅读量：22405
公元前221年，秦始皇统一六国，采纳丞相李斯的建议，将全国分为36个郡县，由中央委派官员，管辖各自辖区，郡县制的设立，开创了新的管理架构，使得中央政府实现了对地方的垂直管理。14世纪，郡县制在英国萌芽，后为欧洲大陆多个国家吸纳。
如今，郡县制早已不复存在，但其垂直管理的思想影响至今。在商界，分公司与总公司的关系，便是另一种形式的“郡县制”。
分公司，总部意志与力量在地方市场的体现，总部战略、政策的实施方，衔接地方市场与总部之间的纽带。分公司对总部而言，如大树的枝叶与主干，看枝叶便知昌盛与否。
再观直销企业，散布于各地，规模庞大的经销商队伍，如何实现垂直管理与服务？分公司的重要性不言而喻。
在本期策划里，我们将为读者深度解读直销企业分公司的方方面面，通过分公司了解不同企业之间的差异与特点。
（各省市分布）
分公司业绩前三强
各省市前三强分公司分布数量
01 分布
在此次抽样调查中，我们共选取了18家获牌直销企业作为样本，包含内外资、老牌直销企业、中坚企业、新兴企业等多个层面，以更好的展示分公司的发展情况。以下数据以样本企业为准，不代表全行业。
1.安然实行分公司分区管理，包括华南区、西北区、华北区、东北区、西南区分公司以及江西独立分公司。
2完美分公司还位于非省会城市青岛市、大连市。
3.康宝莱分公司个数分布最多的省份为浙江省、江苏省、山东省，分别拥有10、9、8家分公司。
4.玫琳凯分公司还位于非省会城市青岛市、宁波市、厦门市、深圳市。
5.嘉康利的分公司还位于非省会城市大连市、青岛市、烟台市 、宁波市、深圳市。
6.太阳神天津分公司正在建设中。
7.三生的分公司还位于非省会城市大连市、南通市、青岛市。
02 开设标准
权健在获牌后，出台了多项重大战略，其中最重要的一项便是开设分公司。权健计划在一年内，完成10家分公司的选址和筹备工作。消息一出，引发了权健经销商的广泛关注和积极争取。
“这几年来，距离天津总部近的市场，由于可以更好地借助公司的力量，有明显的发展优势。而我们地处西南，要借力公司，就只能到天津总部，成本很高，也很耗费精力。这次总部筹备首批分公司，我们重庆经销商也在尽力争取。”权健经销商李贵生说。
直销企业决定是否设立分公司，首要评判标准是地方市场的规模，包括经销商人数、业绩大小。一方面，保证投入与收益成正比，另一方面，也要保证分公司能够承担足够的运转负荷。
权健第一批分公司的选址，采取的便是这一做法。
目前，权健已经确定在广东省、四川省、浙江省等省份开设分公司，这些区域都是权健业绩的主要来源地。权健开设分公司主要围绕省级地域，有的企业则以大片区为区域设立分公司，如安然就以华东区、华南区的形式设立分公司。
早前，安然华东区分公司设立在上海，后迁移到江西南昌，因为安然业绩主要支柱之一的华旗体系在江西拥有大量市场。同样，安然华南区分公司设立在深圳而非广州，也是因为另一支重要团队齐力系统的主要市场在深圳。
除了从业绩、团队规模来考量外，企业战略考量、政商关系也左右着分公司的设立。战略考量主要从市场布局出发，比如今年年初，东升伟业提出要在华东一带设立分公司，就是基于战略布局的考量。长期以来，东升伟业的市场主要集中在东北三省，长江以南市场迟迟未能启动。先设立分公司，再以此为据点拓展市场，亦是一种扩张方式。
企业如与某地方建立起了良好的政商关系，在市场规模未达到标准时，也有可能设立分公司。“直销企业有一个特殊之处，便是面临扩大直销区域的问题，如果与地方政府关系好，哪怕没有市场，也可以先设立分公司，以便扩区。”春芝堂大中华区总裁王君平谈道。
不过，近两年来，随着对直销行业监管越来越严格，根据业绩来设立分公司的做法已被一些企业摒弃。坐等市场扩大，可能意味着外事问题的扩大，这或将给直销企业带来灭顶之灾。
从2013年的一些案例来看，牵连企业的往往是人数稀少、没有分公司的地方市场，该市场外事问题对企业造成的损失，远远超过设立分公司的成本。因此，一些企业已经开始改变做法，有意识地提前设立分公司，在地方打好基础。
一家架构完善的分公司应当是什么样子呢？纵观国内直销企业，分公司架构、职能最为强大、完善的非安利莫属。
那么组建分公司照搬安利分公司架构模板可好？显然不能。
03 职能决定架构
作为总部设立在地方的分支机构，分公司担负着若干职能，要有效履行职能，分公司必须构筑相应的组织架构。管中窥豹，一家分公司的组织架构，往往反映了当地市场的发展程度。
一家架构完善的分公司应当是什么样子呢？纵观国内直销企业，分公司架构、职能最为强大、完善的非安利莫属。
那么组建分公司照搬安利分公司架构模板可好？显然不能。
目前，仅安利重庆分公司便有100多号员工，很多直销企业无法承担如此巨大的成本。事实上，以完善着称的安利分公司，其架构也因地而异。“分公司组织架构如何搭建，主要取决于当地市场的发展程度。地方市场越强大，架构就更细分，配备的人员就越多。”春芝堂大中华区总裁王君平谈道。
目前，国内直销企业在分公司架构、人员配属上，大致可分为两种类型。一类是以安利为代表的外资企业，以及天狮等成立较早，又具有较大市场规模的内资企业。这一类企业的分公司，人员规模较大，组织架构较为完善。
另一类是富迪、三生、春芝堂、美罗国际等近5年内崛起的中生代、新生代内资企业。这一类企业的分公司规模较小，一般4至5人，稍具规模的也不过十多人。组织架构简单，功能与权限也相对较小。
架构的完善
当然，即便是大企业，其分公司架构也并非一步到位，而是随着市场份额的扩大，以“添油”形式逐步完善。
2005年，完美大多数分公司只有2到3个人。到2006年，业绩井喷，活动频繁时，各分公司人手紧张的问题便显现出来。另一方面，受“完美死亡名单”事件影响，完美各地外事压力剧增，对分公司外事应对能力提出了更高的要求。
分公司的原有配备已经滞后。2006年6月份，完美转型大会上，时任完美总裁特助兼市场部总经理的张旭辉讲了这样一番话，“一个分公司总共5到6个人，财务就占到了2到3个，分公司到底是财务分公司还是业务分公司呢？”他要求完美分公司改变定位。
第一个转变是分公司开始增加业务人员，并由早前每2到3家分公司配备一个公共事务专员，转变为每家分公司配备一位专员。“最开始有人提议取名公共事务总经理，外界弄不清分公司经理和公共事务经理到底谁的职务更大。但称其主任又显得职位低，在外不好打交道。”全体分公司经理都反对把外事人员叫做经理和主任，后来完美称之为经理助理，最后又变为公共事务助理。
随着培训的增多，完美发现很多业务主任，组织能力很强，但是讲课的能力不够，便从业务主任中分离出了产品讲师。后来完美又发现讲师如果负责所有课程，对有些内容不能及时跟新，又分离出化妆品讲师和保健品讲师等。
人员增多之后，完美又发现内务和人事不好管理，就增加了行政事务和人事主任，这两个职位被称为分公司行政人事主任。现在，人数少的完美分公司都有十几人，多的则有三十几人。
“企业发展成熟后，分公司在人员配备上，基本围绕业务、营运、外事三大版块。”知名职业经理人周春指出。
前哨站
与安利、完美、天狮分公司相比，大多数内资企业的分公司规模要小得多。一方面，源于起步较晚，市场尚未成熟；另一方面，则与经营方略有关。内资企业的分公司大多不设立旗舰店，不承担销售功能，也不负责物流，因此分公司规模较小。
以三生分公司为例，其人员标准配置为4人，分别为分公司经理、外事、运营和文员。个别规模较大的分公司含物流中心，则有十几位员工。从规模上来看，更类似于办事处。
分公司日常事务除负责协调经销商关系之外，还要监管市场行为，为大型经销商会议提供报备。另一个重要事务就是公共事务，这亦是吸取“前辈”教训而来。外事作为分公司的一个主要任务，很多公司的地方外事工作早于分公司的建设。
教育、培训在内资企业分公司中亦占据着重要位置，如绿之韵、美罗国际等企业都为分公司配有一名专业讲师。“与团队培训不同，分公司的培训师更侧重于公司新战略的宣导、新品讲解等方面，而非指导市场运作。”美罗国际副总裁戴诚谈道。
尽管分公司有着繁多的日常工作，但在新兴企业的架构中，分公司提供的管理与服务相当有限。如果说安利、完美、天狮的分公司是一个设立在前线的军事基地，可应付一定规模的战斗。那么新兴企业的分公司，更像是一个搜集、传递信息的前哨站。
举一个简单的例子，如果分公司要举办一场规模为数百人的活动，在上报总部批准的情况下，前者可独立完成，而后者则只能协助总部完成。
当然，二者间谈不上优劣，分公司架构的规模取决于市场对分公司的需求。
04 考评分公司
在《绩效致死》一书中，作者鲍勃·卢茨狠狠地批判了一把企业的绩效行为，让读者深感绩效之弊端猛于虎。回到现实，对于大多数企业而言，无论绩效多么不堪，在没找到更好的替代之前，仍将是衡量工作效果的主要标准。
至少在对分公司考评的调查中，我们发现，直销企业的考评正变得越来越均衡与人性化。
部分企业分公司考核的具体比例 
精细化
在针对分公司众多考评标准中，业绩的考评始终占据着最重要的位置。在此谈到的“业绩”是一个泛指，并不单指报单额度。如今业绩考评越来越精细化，指标也越来越多，主要有：业绩额度、营运成本、毛利、增长率。
以上只是一个粗略的考评方向，实际执行则更精细。无限极相对于安利的考评机制更为严格，公司引入了KPI考核机制，围绕影响公司业绩提升的关键点进行考核。例如效费比，即一场活动的成本与产生业绩的比例；培训对业绩有多少提升；新会员增长率；会员活跃率等。各项数据的采集不仅仅是为了考评，更是为了今后的调整。
“如果引进了很多团队，但业绩不好，就考虑是不是培训没做好。如果产品够好，市场发展依旧不佳，就增加事业机会的吸引度。”曾在完美担任18年分公司经理的周华利分享说。
关于考评也有特例，权健的分公司当下就没有业绩考核，因为权健分公司的定位是形象展示与培训。在完美的考评中，外事则比业绩更优先。“完美是一家比较成熟的企业，业绩上压力不大，更强调维护外事关系，要争取零投诉，应酬比较多，这方面压力会比较大。”曾担任完美江苏分公司经理的徐石金说道。
事实上，近年来，企业对于分公司外事的考评越来越重视，大有赶超业绩的势头。而外事也间接与业绩考评挂钩，由地方外事产生的支出大都会被计入分公司运营成本内。
（无限极分公司）
多元化
随着业绩规模的扩大，分公司考评范围也开始多元化，除业绩、外事两大板块以外，管理、服务等领域也被纳入。此外，不同的分公司在考评上各有侧重，考评条款也并非一成不变，而是根据表现做修订。隆力奇公司在考评上就采取了灵活、务实的态度。
隆力奇山西分公司经理狄波介绍道：“比如一月份主要考核的是业绩；二月份春节，市场发展疲软，主要考核会议而非业绩；三月份主要考核促销方案的执行；四月份是新的季度，主要考察市场启动方案中有没有亮点。这样一来，以前分公司汇报工作都统一一个模板，现在大家每个月汇报的工作都不一样，有自己的特色。”
多元化的标准在完善考核的同时，也为分公司经理带来困扰。以完美公司为例，对分公司经理的考核有二三十项。不但有量化的标准，还有很多抽象的考评指标，包括忠诚度、敬业态度等。
但过多的考核容易分散分公司经理的精力，曾担任完美分公司经理的周华利表示，“个人认为这些条款实际上无法考核，特别是这些指标的占比提升后，分公司经理会将很多精力拿来和总部搞关系，对相关人员施与小恩小惠。很多分公司经理业绩做得不怎样，甚至倒退，一样可以拿到不错的薪资，真正实干的分公司经理发展却受到很大制约。”
同样曾在完美分公司履职的李先生，对考评持不同看法，将完美考核的出发点归结在“稳定”这个词上。“完美介于内资和外资之间，管理制度比较人性化，尊重员工的意见。主要考评分公司经理的人品，包括财务方面清清白白，团队管理稳定，和经销商的关系维系情况等。”
奖惩有据
有考核就有奖惩。隆力奇每半年举办一次考核面试，一次在6、7月份，另一次在次年1月份。20多位分公司经理齐聚总部，接受隆力奇中国区总裁、外事部总经理、全球总裁、国内营销部总经理、企业部主任、财务部主任等领导的考核。
每位分公司经理上台做30分钟的演讲。主要内容为上半年的工作总结，下半年的规划，评审根据汇报内容来打分。在演讲之前，根据业绩表现，大家已经知晓基础分，排名最后三名的经理处境“非常危险”，因为排末位的分公司经理会被调回公司被另行安排。“所以汇报环节非常关键，如果处于不利地位，要学会分析原因，将不利转化为有利。”狄波说。
考核总分出来后，前三名分公司经理会获得数千元不等的奖励。最后三名的分公司经理会被处以数百元不等的象征性罚款，这些钱进入隆力奇爱心基金，奖励给表现好的助理。“虽然惩罚不多，但会让人颜面无光，压力还是挺大的。”
05 当家不易
“为期三个月的打传行动马上就要开始，拿牌直销企业也要规范，今天上午各个分公司经理刚刚参加完省直销管理处举办的履行社会责任会议，接受主管部门的建议。”隆力奇山西分公司经理狄波告诉记者，为配合此次打传行动，他将带领市场，在各个市区组织开展“打击传销，反欺诈，促和谐”大型活动。
近两年来，狄波策划了很多社会活动，比如组织会员开展美手美足健康新肽活动，免费为老人洗脚；为山区留守儿童送护手霜等。这些活动一方面提升了隆力奇的品牌效应，另一方面，也会间接助力市场。只是，狄波觉得格外辛苦。
作为地方市场的负责人，大多数分公司经理承担了繁重的事务，除了业绩、外事两大主要任务外，运营、服务、协调经销商关系也要耗费分公司经理的大量精力。而相比于成熟型企业，新兴企业的分公司经理恐怕要更为辛苦，缺乏总部支持的他们，往往要亲自上阵。
正所谓，当家不易。
深入基层
分公司经理除了享有把控市场的特殊权利，还必须拥有出众的能力，才能把控住市场，被经销商接纳和尊重。
侯立新加入绿之韵内蒙古分公司担任分公司经理前，曾在中国人寿保险从业12年，从业务员做到副总，带领了一支非常大的团队，是内蒙市场是非常有名的保险领袖。有丰厚培训和管理经验的她，在分公司经理的位置上，一开始也碰了不少灰。
为了快速适应角色，侯立新迅速将自己定位为大经销商，开始跟团队领导人下市场，走遍了内蒙古各个市场，锡林浩特、呼市、白旗等。
起初，侯立新去帮经销商开发市场。不少经销商找借口不接待她，她主动解围，“我有车，自己开车过去吧。冬天的时候打不到车，我乘三轮车到呼市，进入会场后变成光鲜亮丽的另一个人。”
走访的过程中，侯立新发现当地绝大多数经销商只会分享公司，不会做行业分析。她立即决定研究会议培训。为了讲好产品培训，她使用了所有直销公司的产品，每款产品的特点她都了如指掌。很快，她就创造了一系列培训课，并将这些快速地复制到市场。后期包括学习力的培养、电脑的使用、讲课站姿、服装搭配、体型礼仪等细枝末节的东西，她都耐心教给市场伙伴。
“公司的每一个细节我都能分享，所有的行业我都略懂一些。经销商拿不下来的业务邀请我出面，不出意外都会帮忙拿下。有时候贴上本，我也会快速出手、把事情拿下来。”侯立新分享道，“管理市场要关注经销商的心理动态、一言一行，又要与他们保持若即若离的关系。有些事情可以装傻。该坚持原则的时候我当真不让，像家长去执行监督。处处比经销商高一截，他们自然就特别崇拜你。”
慢慢地，侯立新逐渐被市场伙伴接纳和尊敬。伙伴们常把“分公司领导来了我们非常踏实，各方面都能落实好”挂在嘴边。第一年考核，内蒙古市场销售额跃居绿之韵全国第一。
“伙伴们说我是第一个下市场、走到团队里的领导。现在一出现啥事，他们马上向我汇报。感觉自己既是分公司经理，又是团队领导人，扮演两重角色。现在内蒙分公司员工让我省心，团队管理也很省心。”侯立新说。
（绿之韵分公司）
求人难免
与分公司经理繁重事务不成正比的是权限。成熟型企业的分公司经理大多没有人事任免权，对经销商没有行政处罚权，运作活动需要申报，各项费用也需要提前申报。对分公司经理权限的限制，让经理们在处理日常事务时，更多的是以协商，甚至是讨价还价的方式进行。
每年初，隆力奇山西分公司经理狄波都会召集领导人开会，将业绩分摊到每位市场领导人身上。“市场领导人先报一下业绩，我结合各块的表现，再协商调整目标，将业绩目标分解。这种方式大家都乐意接受。”狄波谈道。
以前上了一定阶层的隆力奇经销商，比如三星、二星董事，可以通过电话直接邀请讲师，现在想要邀请讲师必须通过分公司。不仅如此，分公司每月还会针对独立系统展开培训。地方团队要想获得分公司的扶持，就必须承诺业绩目标，包括每月出单多少、完成的比例等。业绩完成得越多，得到分公司的扶持也越多。
“我抱着这样一条规矩，我给你支持，你必须要答应我业绩目标。如果你不和我来往，自己进行会议的报备，出了问题我可以帮你解决，但费用你自己来出。这个月我求你完成业绩，下个月就变成你来求我。”一位分公司经理谈及。
分公司经理与经销商形成互利互惠的局面当然最好，但具体做市场的是经销商，主动权不在经理一方，所以难免要求人。特别是每到月底，业绩可能不达标时，很多分公司都要挨个打电话给市场领导人，请求多报一些单。“求人的滋味很不好受。”一位分公司经理谈道，“有的经销商与分公司经理关系不好，知道你业绩完不成，还故意压单不报。”
曾担任分公司经理，后又改行做经销商的徐石金，这样看待二者的关系，“企业和经销商不是纯粹的管理关系，更多是合作关系，需要相互尊重。而分公司赢得经销商尊重的前提是能为市场提供支撑，但分公司经理的权限很小。作为公司代表，往往又要承受经销商对公司的怨气。所以，要做好分公司经理，首先得学会夹着尾巴做人。”
分公司经理的权限大小通常与可支配的费用直接挂钩。除了对会议培训的把控，要增强分公司对事务的反馈能力，必须拥有较为灵活的财务控制权。在隆力奇，分公司申请经费的流程非常简单，一般72个小时内就可以审批下来。
“五千元以下经中国区总裁审批即可，五千元到一万元通过全球总裁审批，一万元以上才由董事长审批。隆力奇中国区总裁，营销部经理经常下市场与分公司经理对接，对市场情况很了解，只要在合理范围都会审批下来。”狄波谈道。
相对于内资企业，外资企业的资金申报就要复杂很多。徐石金回忆，“打个比方，我做了一个市场推动方案获得总部认同后，需要申请一笔款项，提前一个星期到公司去报备，经过总部财务审核后，还要通过市场部、财务总监、财务副总监等人审批，有时甚至需要得到与这事没有关系的人的同意。最后要半个月才能走完流程。”徐石金谈道。
承包到户
与成熟型企业不同，新兴企业分公司经理的有较大的自主权，因为企业对他们的定位更为复杂，既是经理人，又是团队领导人。
初创期企业以业绩为重心的导向，分公司经理承担着较重的业绩压力。而孱弱的总部很难给予有力支持，地方团队又不成气候，甚至没有成型团队，所以一切都得靠自己。
当然，按照公司规定，分公司经理的权限依旧受到种种限制，但那只是存在于纸面上。没枪没炮没队伍，分公司经理所拥有的就是权限。很多新兴企业的分公司经理都直接参与团队整合，包括条件的谈判，只要公司认可。这还不够，分公司经理还要亲自抓市场，负责业务培训、沟通新人。
付出亦有回报，市场的表现直接与分公司经理的收益挂钩，很多内资新兴企业会给予分公司经理业绩返点，多劳多得。
类似于承包制的做法，将权限下放到地方，解放了分公司经理的能动性，能够更为灵活地开展市场。对于企业早期发展而言，不失为一种办法。
但也需要看到“承包“的弊端，它让分公司经理既当“裁判”又当“运动员”，时间长了，管理上容易出现问题，分公司经理排挤、打压非嫡系的市场队伍的现象时有发生。此外，地方市场一旦做大，地方易形成“藩镇”局面，分公司经理成为一方诸侯，尾大不掉。
事实上，这一局面已经在多家拿牌直销企业出现，包括一些业绩过20亿的企业。而此时，总部再想要“杯酒释兵权”，难也。
不过，从目前“承包”所出现的问题来看，更多是初期制度设定不成熟，而非方向不对。因为，无论集权或分权，都取决于企业自身定位和现实处境，更何况，没有哪一种模式无懈可击。
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