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海外市场：改制度除了拍脑门儿还能咋整
来源：七星视界编辑：2018-04-25阅读量：127929
在海外双轨市场，任何一个制度都很难见到一成不变的，一般在一定时期之后，都需要结合市场上的需求以及整体战略进行一下微调，当然这里说的是微调，对于天翻地覆的调整，我们先不做讨论，微调的原因主要是以下两个：
市场不满意：市场就是上帝，如果市场不满意，一切都显的那么尴尬，如果因为制度不尽人意造成市场的流失，也是一件很可惜的事情，所以很多时候，都是为了迎合市场而进行的制度调整，公司总希望调整后，能给市场上带来更大的信心与满意度，从而用制度的层面去刺激市场带来新一轮的高潮。当然这只是公司的想法，实际上能否达到预期的效果，还要看制度怎么去讲，怎么去做相对应的培训工作，当然产品要保证能持续给力。
公司觉得拨比高：上一种情况的调整，一般是从保守向激进的方向调整，而当公司觉得拨比高的时候，调整的方式就会与上一种调整的方向相反，是从激进向保守的方向调整，这样才能把拨比再拉回来。这个想把拨比拉回来的想法，实施的难度更大，当人们已经习惯高拨比的时候，很难让他们再低调的享受低拨比的福利，所以这种制度调整，如果处理不当，可能一个小小的调整，可能将使整个体系停转，所以一定要小心谨慎。我们上一篇文章已经提到，改制度的时候，最好在关上一扇门的同时，再打开一扇窗，这样可以尽量的平滑过度。
因为制度本身就是一个利益分配的原则，所以想改制度，无非也是以上两大方面，再有一些细节的原因，也超不出这个范围。现在再来看一下，如果准备改制度，要怎么改？我所看到的拍脑门儿调整法，运用率相当高，比如有些公司，当业绩不理想的时候，就开始看一些竞争对手的制度模型，突然看到，呀！他们有层奖，难怪业绩这么好，妈改！马上改！必须加上层奖！有了想法后，公司就开始讨论，不管用多长时间讨论，得出的结果就是：因为隔壁采用了层奖，所以业绩一直在猛涨，所以我们必须也加上层奖！而且最后很容易全票通过这种提议，因为大家也想不出什么其他的办法，只能同意。其实我们只看到隔壁的制度，而没有太多的去关注他们制度以外是什么产品，是什么文化，怎么做的培训等，如果只学制度，无异于瞎子摸象，东施效颦，达不到效果不说，还有可能直接趴下，前面我们也讨论过，半路杀出个层奖，需要注意的细节太多了，而这些在高层领导会议上可能很难提及，当发现这个问题的时候，可能已经晚了。
最近有些公司做小单模式风声水起，有些公司看到后，又突然发现了直销的春天，马上启动沟通会议，准备学习小单模式，这个和上面的话题一样，当大家只看到制度的一角的时候，有没有去看一下对方公司全盘的操作模式？整体的计划是什么？小单模式也不是这一两年才有的模式，如果这样横插一脚的学习，是否一定能行？会不会陷进去？这些都是拍脑门儿做的决定。当然还有一些新的合伙人计划之类的，都是外人看着很美的制度，但是要想学习，一定要从里到外的去分析一下，切不可盲目调整。
制度本身就是一个利益分配的算法，是有一定的科学性的，就像是一道数学题一样，都可以通过计算来进行检查，并可以作为调整的依据。比如说在一个特别的时期，大家都觉得新人加入的难度在不断的加大，那么从制度模型上面，将利益适度下沉，是一个可行的选择，比如上面所说的增加层奖，或换成小单模式，都是在将利益不断的下沉，但是下沉的深度要到什么程度？是不是要学隔壁100%层奖的深渊模式？如果不敢学，那么要学到什么程度？这个时候，就可以用数学的办法，对调整后的制度进行测算，比如人家是逐层50%，你家是否可以改成首层20%，第二层30%，然后无限层50%？这种在话术和宣导上可以按同样的套路进行，会员感受到的拨比也有一定的上升空间，但是从公司控盘角度看，拨比要比深渊模式健康很多，只要不占用过多的拨比，公司就可以留下空间去做别的处理和平衡。当然这个数字只是举例，也许会被深渊模式笑话为不伦不类的层奖，但是谁能走到最后，还真不一定，让时间去证明吧。
想刺激新人的加入，一个是让新人感受到挣钱多么的容易，二是让他们感受到即便不做，也能有钱挣，也就是回本方式，双轨是以养懒人而出名的，在这方面，有几个奖项起着类似的效果，比如下拿上、见点奖、静态返本以及各种横排奖项，这些奖项占的比例，高不高低不低的，说少也不少了，有些公司为了吸引新人，真是在制度上下足了功夫，上面的各种新人奖项，全都融了进来，因为有些是张三公司用的，有些是李四公司用的，为了把这两家的人抢来，就把他们的制度做了一个大融合，希望能借此吸引到他们的会员体系。但是这种拍脑门儿的大融合，是否有效果？其实分析一下，懒人就是懒人，有些懒人在进来的一瞬间，就已经变成了死人，怎么去刺激他们，也无法再回魂了，所以差不多意思一下就可以了，把钱全都给了他们，其他真心做事的人，怎么得到利益呢？
所以说针对新人加入的问题，大家都面临同样的困境，切不可拍脑门儿下决定，一定要多分析一下，反正已经这样了，急也没有用，太急了反而会更麻烦。
市场上还有一个说法：团队流失，之前也讨论过流失的原因，主要是领导人没钱可挣。其中有一种情况是整体没有业绩，那么自然他们没钱挣，自己不努力，没钱挣也是正常的，但是还有一种情况，就是团队明明在做业绩，而且业绩还不错，或是一直有一个上升的态势，但是当领导人看自己的收入的时候，并不能发现太明显的提升，甚至有的时候，收入不升反降，也就是越努力钱越少，这并不是笑话，这种情况是真实存在的，当然也是由于制度的问题产生的。上面提到了层奖，特别是当半路杀出个层奖的时候，会带来一系列的问题，领导人的收入下降，也是其中可能发生的一个隐患。那么发生了这个问题之后，大家可能会意识到，层奖是个害人精，把领导人给坑了，于是又急冲冲的把层奖去了想在恢复领导人的地位，那么就像小时候听的一个故事：
有一个小孩子用碗去打醋，装满后发现碗底儿还有空间，还可以再装点，于是把碗翻过来用碗底装更多的醋，可是当他把碗翻过来的时候，发现碗里的醋全洒了，惊慌之余，马上把碗再翻过来想挽救那些醋，可是没办法，该洒的已经洒了，而且翻过来之后，碗底儿仅存的一点醋，也没了……
以上说了这么多，其实就是想说明一点，想改制度，没问题，一辈子不改是不现实的，重点是怎么改，一定不要着急，要沉住气，稳住了，找准关键的地方，把好脉，做好一切的准备，包括制度内的，制度外的，一起改，这样才能达到预期的效果。再回到制度本身，也要尽量的理性，让数字来说话，我们再来举个数字的例子：
领导人过来找公司谈判，说制度不挣钱，那么到底挣不挣钱呢？这个时候，可以把他的收入数据拿出来看一下，看看收入与他团队业绩的关系，再看看不同时间每个奖项在总收入中的占比，看看哪个奖项对他的贡献大，再分析一下随着时间的推移，每个奖项对他的贡献度，比如刚加入的时候，层奖占主导地位，到一年后，层奖根本就看不到效果，而预期的对等奖也没有达到理想的效果，那么是不是该去弱化一下层奖，把省来的拨比给对等奖加上？要去掉多少？加上多少？这些都可根据实际的情况来定一下，甚至可以先整一个模拟环境，用新的制度做测算，用同样的业绩，让领导人看一下修正后，自己的收入应该是多少，可以比现在多多少，而且公司也要看一下总拨比会不会超出预期，如果天下太平，就值得继续商议下去，如果发现改后没有效果，并且拨比还爆炸了，那就可以急刹车了。
像以上这种通过分析来决策的例子还有很多，公司拥有最真实的数据，如果只让数据在那里趴着，是起不到作用的，一定要让数据活起来，让它们站起来说话，这样才能对公司的决策起到辅助作用。总之，不要再拍脑门决定了，再拍下去就拍傻了。
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