寻找行业瓶颈

策划/本刊编辑部
执行/本刊记者 刘辉光 周意立 覃澈

　　世界排名第一的直销市场美国在2008年的营业额超过300亿美元，中国的化妆品、保健品和日用品在2008年的总业绩接近3000亿元人民币，而中国直销市场在2008年的总业绩不到500亿元人民币，空间巨大。
　　2008年，是中国直销业的回暖年，行业整体的业绩有了大幅提升，但相比中国直销业过去的巅峰和将来的空间，中国直销业的发展速度并不算快，更远没到满足的时候。
　　是什么让中国直销业的发展速度受到了限制，我们寻找了行业自身的原因，政策和大环境的原因，及历史形成的桎梏，发现中国直销业还存在着众多的瓶颈影响着这个行业走向强盛。
　　政策和大环境的限制，严重的内耗，一盘散沙般的行业，无不需要这个行业用更高的智慧去处理前进中的难题，而坚持抱团，求同存异的法则，有助于行业突破瓶颈，释放能量。

　　行业瓶颈和突破之道

　　在寻找行业瓶颈之前，我们头脑中曾有很多的疑问。这是一个能产生大企业却产业总体弱势的行业;这是一个大企业口碑好于行业口碑的行业;这是一个能产生明星人物却不能产生美誉度的行业!行业为什么不能成长？行业什么时候能成长？行业中的份子们还需要做什么？
　　我们寻找到很多的行业瓶颈，有些瓶颈在所有行业都很普遍，有些却是直销所独有。在这些瓶颈之中，政策、内耗、散沙和同质化等瓶颈是限制行业走向更强盛的最重要原因。

　　政策瓶颈
　　文/本刊记者 刘辉光

　　这是一个奇特的现象，数百亿产值的行业，近千万人从事的行业，却在公众层面和政府层面甚少露面，而这个行业本身也缺乏走向更宽广层面的热情，这就是直销行业。
　　直销行业所遭遇的政策瓶颈，社会环境瓶颈，比许多行业的发展初期都受到更大的压抑，尤其是在中国直销市场。无论是1998年一刀切还是2004年的立法调整，都让直销行业在夹缝中前行。
　　甚至这种瓶颈还有了扩大的趋势，立法规范和限制尚情有可原，但经营区域限制和产品范围的限制，却在其他行业几乎找不到可借鉴的案例。更令人奇怪的是，在这个强势限制的行业，却又缺少一个强势的监管部门来疏导，而行业本身的自律也和监管部门一样更像隐形单位。

　　瓶颈是如何酿成的

　　中国直销政策和环境对直销业的发展形成巨大的掣肘，并非一日之功。
　　直销在1990年被引入中国时，正是中国的改革开放进行到是否继续扩大开放还是适当收缩的关键阶段，当时的管理部门对直销这个新生事物选择了试探性的引导，对占据先机的企业慷慨地发放了资格证——这远没有十多年后直销牌照发放的艰难。
　　在1990年，还有一个很火的词，就是“下海”，当时的人们乐于接受一切新事物，渴望在新的领域获得成功，直销就在这样的环境下迅速生根发芽并赢到了黄金时期的扩张，直到变得无法控制。
　　从时代的烙印来看，1998年的强势调整并不奇怪，当时全国的重大调整还有“三角债”的处理，国有企业的“下岗潮”，包括席卷东南亚并让中国深受影响的金融危机，社会形势变得比较燥热，各级监管部门都希望社会变得更“冷静”，强势监管如期而至，热得发火的直销业首当其冲。
　　直销行业与各种传统行业的分化正是从1998年开始，各个行业都在遭受严厉的监管后，随着时间的推移得到了释放，但直销行业却像被打入冷宫一般被遗忘了，严厉的监管一直延续至今。
　　2004年研究立法，2005年确定两部条例（《直销管理条例》和《禁止传销条例》），2006年开始严格的牌照发放，一切都按部就班。奇怪的是，有条例，有监管部门，却几乎没有对条例的细节解释，直销监管部门几乎没有举行过够级别的官方会议。
　　严厉而又不专心，这正是直销行业遭受的政策瓶颈最困惑之处。从1998年至今十余年来，监管部门仅出了两部正式条例，官方对直销行业的解释和规定少之又少，这与众多行业的发展史对照就能发现存在着严重的偏离。
　　如果我们回忆一下，1998年相邻的1997年和1999年，写有《数字化生存》的尼葛洛庞帝两度访华，对中国互联网的发展起到了多大的推动作用？大众的热心和之后监管部门的迅速跟进，是中国互联网迅速与世界接轨的关键。遭受冷遇的直销行业，错过了最好的与主流并轨的机会。

　　扩大的瓶颈

　　更糟糕的是，相比互联网的幸运，直销行业的命运要坎坷得多。
　　第一个坎坷，就是直销业内在特征遭受压制。2004年和2005年期间，关于多层次和单层次的争论成了业界最关注的话题，结局早已经注定。回头来看，监管部门选择1％放弃99％的做法，让直销行业付出的代价实在太过沉重。
　　从现实的形势来看，监管部门和直销企业们都陷入了骑虎难下之势，雅芳固然可以安然前行，但在它的身后依然没有尾随者，其1％的地位依然稳固，立法的规范效应和企业的带头效应显然都没有取得预期的效果。是进还是退，监管部门需要思考，行业也需要努力。
　　与第一个坎坷随之而来的，是对直销区域的限制，这同样也是基于直销本身的特质而量身订做。很难想象，联想的电脑需要等监管部门批准，不然只能在北京地区销售;新浪的网站，未经批准，只能北京的网友访问;吉利的汽车，只能在浙江销售……然而直销行业已经在难以想象中生存数年。
　　在上期本刊的策划中，我们寻找了世界各地的直销巨头，在搜索这些巨头的过程中，我们发现了五花八门的产品，甚至我们在回顾中国十多年前的直销业时，也发现了许多我们如今觉得不可思议的产品，然而中国直销行业却正在被一纸条文就限制了“五大类产品。”对一种销售模式来说，有产品限制的必要吗？当然，非法“产品”除外。
　　还有高高在上的牌照门槛，一位行业专家说，按照中国直销业的规定，比尔·盖茨、马云、柳传志和李书福们都将被门槛绊到，也将不会有微软、阿里巴巴、联想和吉利们的诞生和做大，倒是李泽楷这样含着金钥匙长大的孩子，才有成就伟业的希望……
　　除了门槛过高之外，牌照发放的标准也一直备受业绩质疑。从获牌的23家企业来看，几乎难以总结出一条这些企业的获牌共性，这也让未获牌照的企业难以参照获牌企业进行自我调整。“不该获牌却获牌”和“该获牌却不获牌”这样的争议，在没有明确的牌照规则解释出来以前，将长期存在下去。

　　突破之道

　　直销业早就有很多有识之士，一直在寻求直销行业突破瓶颈之道，规纳起来有以下几点:
　　1.建立直销行业协会，加强与监管部门的沟通和行业自律。
　　任何一个形成规模的行业，都会有一个相应的强势的行业协会存在，这在发达国家表现得尤其明显。在中国，如中国汽车工业协会、中国房地产协会，都对行业的发展有着强势的影响，与国际相关协会也保持着紧密的联系，他们共同的特点是上联官方，下联企业，即有能力争取行业利益，也有能力促使行业自律。
　　中国直销业对直销协会的呼声也已有几年，但外资企业之间，外资企业和内资企业之间一直没有形成的良好默契，甚至产生自立协会而得不到官方和行业认可的闹剧——只有兼具了利益和公平，才能让一个服众的行业协会产生，这需要妥协和互让。
　　同时，必须要认识到，站在行业整体利益的基础上来看，中国直销行业协会出现的紧迫性是无容质疑的，相比诸多行业，直销行业的空间都明显更为狭窄，行业的自律也亟待提高。一个强势的中国直销行业协会，有助于中国直销业去寻求更多的自身利益和提高形象，也有助于与监管部门形成更高层面的沟通和取得互信。
　　2.监管部门和行业利益保持一致
　　从中国直销业政策瓶颈酿成的原因就可以看出，直销监管部门与直销行业还没有形成同呼吸、共命运的默契。现实是，直销行业受到抑制，而直销监管部门也并未得到足够的重视。
　　突破之道是，直销行业需要证明自己在整个行业中的地位，而直销监管部门也需要证明这个部门的重要性，这需要直销行业和直销监管部门形成良好的互动和配合。在行业政策制定、行业规范、行业发展等方面，双方都应该保持接触而不是保持距离。

　内耗瓶颈

　　文/本刊记者 周意立

　　对于本身就在政策和大环境内处于弱势的直销行业，在发展的过程中存在很多障碍。但从目前的状况看来，直销行业内部的斗争实际比外部政策和规定还要凶猛。
　　从总体看来，直销的内耗存在于很多方面，现象也遍及直销企业内部系统之间、同一系统内等方面。抢线之争、企业与经销商的利益争夺、大企业对小企业生存空间的挤压、内外资的权益之争、单层直销和多层直销之争等诸多方面，都无一不对直销在中国的发展起到阻碍作用。

　　企业内耗

　　企业内耗是限制企业自身成长的最重要瓶颈，也最为复杂，在企业和经销商之间、企业管理层之间、经销商和经销商中间，都充满了内耗。尤其是企业和经销商之间、经销商之间的内耗更比传统行业表现突出。
　　直销企业和经销商的博弈，从直销进入中国近20年来，一直没有中断过，导致企业兴衰存亡和经销商流离失所的案例也屡见不鲜。诸如企业过于强势让经销商不能保障自己的利益而导致经销商流失，经销商过于强势影响到公司的生存而让公司无法取得平衡发展等等。
　　而在经销商之间，这种竞争更为复杂。众所周知，直销中的系统对于一个直销公司的发展具有非常重要的意义。然而由于同一企业内的系统林立，虽然都同侍一主，但为了各自的利益，与其他直销系统的竞争便成为直销企业内耗的根源之一。
　　“抢线”、“平移”等词都是经销商中常见的，在直销行业内超过两年经验的经销商，很容易就获得此体验。有位经销商曾这样向记者诉苦，他的团队目前正遭遇严重的挖角，流失严重，希望记者能够曝光。而在诉苦之前，这位经销商曾告诉记者，他现在的业绩上升很快，最重要的原因就是从几个公司挖来了高阶经销商……
　　这种内耗还引发了另一恶果，利益的原因让争斗的经销商变得关系紧张，无数的漫骂与攻击充斥于公众场合与私人空间，难以控制的网络更成为流言的阵地。这些漫骂和攻击不仅让经销商的声誉大跌，也降低了公司的美誉度，影响了公司的形象。
　　更严重的是，如此高密度的“负面”信息，让对直销行业不大熟悉而又希望有所了解的客户只能望而却步。对监管部门而言，严管本身就没有结束，如此多的自揭阴暗，只会促成监管部门的紧张，松绑之日只会更加遥远。
　　系统间的抢线现象同时还存在于同一系统内部。由于团队内部上下级的利益之争，致使许多上线为了利益，不得不排挤自己的下级;同时，下级在为了尽快取得更大利益，以及尽快“上位”，也会不择手段地去排挤上级，甚至联合下级人员，挤走上级的事都时有发生。这样造成了被排挤人员最终离开系统，甚至离开公司。而作为离开的一些系统领导人或高阶经销商，在离开时又会带走自己的一些下级，这样不仅对系统内部，对企业也是一种致命的打击。

　　企业之间的争斗

　　企业之间的争斗，不仅时常让失败方从此消失，更严重的后果是对行业的发展造成打击。企业之间的争斗，最明显的体现是内外资之争、单层次和多层次之争、人才之争甚至相互攻击。
　　内外资之争体现在两个关键的阶段，一是1998年前的身份之争，从41家转型企业再到10家企业，外资在赢得胜利的同时也让“直销盘子”瞬间缩小;二是2004年的立法之争，外资俱乐部强势赢得立法建议权，然而单层的立法结果让整个行业遭受打击。从直销进入中国以来，内外资的争斗偏于恶性，而导致的结果也是弊大于利。
　　单层次和多层次的竞争最能体现企业恶性竞争所酿成的恶果，在2004年立法征求建议阶段，内资企业几乎被排除在外，但赢得建议权的外资企业同样没有形成默契，关注自身的利益超过了对行业利益的关注，雅芳单枪匹马赢得试点牌照和以单层为核心的两部条例，不仅让内资企业意外，强势的外资企业们也大失所望。
　　更令人意外的是，恶性竞争所酿成的恶果并没有成为行业抱团的前车之鉴。据经历了直销行业各个关键阶段的企业高层向本刊透露，在1998年严管直销时，并非是监管部门的主动所为，而是企业之间相互投诉甚至攻击才引发了监管部门的关注。在十余年后的今天，我们在商务部、国家工商总局的直销监管网页上面，看到的80％以上的留言，都是对行业不利的信息，这与1998年情景何其相似。
　　这种相互攻击从来没有停止过，据上述高层透露，即使在目前，以企业名义向监管部门的投诉和举报依然络绎不绝，这对并不受监管部门多少宠爱的直销行业而言，无疑是雪上加霜。
　　完美和真善美之间的故事不应该被行业所忘记，“死亡名单”的出现对完美造成了非常不利的影响，而廖宗明自身也身陷囹圄，这是典型的两败俱伤。完美赢得了官司和官方的声誉，但对不了解详情的普通消费者而言，这样的伤害又岂是声明和致歉所来挽回的？
　　值得关注的是，人才的竞争有扩大化的趋势，过去企业之间的人才竞争更多是在高管层面，如今越来越多的企业却将目光放在了经销商上面，从挖个人变成了挖团队，这在迅速追求业绩的同时，企业的稳定性也大打折扣，甚至还造成了行业的进一步失衡。

　　突破之道

　　内耗是所有行业的大忌。在IT行业，尤其是硬件行业，现在利润之低已经人所共知，根源就在于在IT业的发展中期，行业间为拉拢生意相互揭短时常发生。如果你逛过电脑城就会有明显的感受——只要你多逛几家店，马上就能知道前面店的价格是否靠谱，产品是否可靠，如果你是大买主你甚至能打听到产品的真实来源。一来二往，电脑硬件再没有秘密，这对消费者固然是好事，但对做生意的人来说却是抽血。
　　直销行业同样在经历这样的过程，在行业内、各企业间，公司与系统、系统与系统间、系统内部，都为了自己的既得利益，几乎没有底线地参与各方的竞争，这严重阻碍了直销行业的长远发展。
　　同时，内耗造成行业间相互攻击现象明显，而攻击在掩盖了行业许多光明的一面的同时，也让旁边者眼中觉得直销满是阴暗面。从而造成行业整体形象难以提升，与传统市场的竞争乏力。
　　本刊通过对专家的访问和整理过去数十年来的善意建言，突破之道总结如下:
　　1.个体利益和行业利益的协调
　　无规矩则不成方圆。在国家相关政策的规定下，各企业可以尝试多加强联系，并在相关民间组织如行业协会的指导下，开展一系列的经验交流和洽谈会，从大环境下给予各企业对本行业的信心，从自身条件上来完善相关制度。
　　2.企业自身加强规范
　　对各企业本身来讲，直销企业需要建立健全各种制度，从经销商队伍的发展、团队和系统的管理等，都做出一定的规范。对于在制度下的一些违规行为，多借鉴行业先进的经验进行处理。
　　3.团队的规范
　　在制定规定之外，还应该在“道德自律”上提高团队的违规成本。正如在香港和欧美等地区的直销“潜规则”，如果一个直销企业的经销商在圈子内犯了及其严重的错误，即使他的能力再强，业绩再好，也不会被其他公司所接纳，甚至被行业所唾弃和抛弃，无法再在这个行业内立足。

散沙瓶颈
文/本刊记者 周意立

　　以GDP论，直销行业的比重比较小，但以行业特色尤其是慈善方面的表现，直销行业的影响力比重要大得多，但这种影响并没有适当地体现出来，原因就在于相比诸多行业，直销业的抱团能力较弱，或者说是一盘散沙。
　　在当前的中国直销行业，拥有大大小小的数千家，甚至上万家直销企业，他们有的是内资，有的是外资;有的大，有的小;有的发展很快，有的发展稍慢。但总体看来，这些直销企业仅仅是各自为政的一个单体，各直销公司之间的联系很少，并且制度、发展、企业文化、企业活动、慈善、公益……都各自为政。在外人看来，直销只不过是一盘散沙，每一个直销公司代表一种文化和利益，这个行业与其他传统行业相比，依然差距很大。

　　浪费的慈善影响

　　与传统行业相比，直销在慈善方面的表现最令人称道，同时也是浪费行业公众影响力最多的领域。慈善和公益活动在直销行业有着很大的影响，甚至是考量直销企业良心的标准，因此，直销行业普遍在慈善领域投入较大，方式也多种多样。
　　然而，由于企业之间联系不多，在重大的慈善机会来临之时只能表现出企业自身的慈善，表现不出一个行业的公益形象，尤其是“5·12”大地震。
　　在2008年的“5·12”大地震发生后，直销企业积极捐款捐物，总额超过3亿元人民币，一度成为汶川大地震捐赠最多的行业之一。不过在捐赠的过程中，各家企业都只刻意突出自己捐赠的时间或捐赠的金额，从而表现出自己在慈善中的强势，并没有企业之间的合作来扩大影响。
　　事实上，在“5·12”大地震之后的各种总结表彰中，不乏直销企业们一起同台接受表彰，不过身陷众多传统行业的表彰者之中，单个的企业是很难体现出一个行业的魅力所在的。
　　还有一个现象就是，在众多的直销企业进行慈善宣传，尤其是与国家级慈善单位和央视媒体进行合作时，都尽量隐藏直销身份，这实际上在谨慎之余错过了为行业添彩的机会。雅芳在央视广告中的“欢迎加入雅芳直销”之语当属凤毛麟角。
　　事实上，完美的希望小学和母亲水窑、安利的健康跑、如新的“善的力量”、雅芳的红丝带、玫琳凯的“反家暴”、 月朗的“大爱无边” 、康宝莱健康骑等等，都吸引了大量的公众注意力，如果将这些良好的公益形象与直销行业结合起来，行业的整体形象和认知都能得到极大的提升。

　　权益争取散沙化

　　如果说慈善的浪费只是影响到了行业的形象，那么权益争取的弱势则直接影响到了行业的生存。从1998年的一刀切到2004年的立法，在影响行业命运的关键节点上，行业的竞争是大于协作的。
　　事实上，每次重大的政策变动，监管部门都有征求行业的意见，但行业从没有达成过共识，即使是小团体代表也总难让意见保持一致，以致于每次重大的决策都从整体上对直销行业不利。
　　客观上来说，即使以安利175亿元的巅峰业绩，也不足以撼动监管部门改变决定，因为仅中国移动在2008年超过1000亿元的利润，就已经超过了直销行业一年的总销售额。在这种情况下，直销行业不能聚合自身的力量，在权益争取上处于被动是很正常的。
　　最近的一个例子，是《食品安全法》草案征求意见时，曾划掉了保健品字样，以保健品为核心产品的直销行业，却并没有表现出多大的反弹，只有少量的企业各方奔走，团结力量去争取保健品身份。当时本刊曾采访诸多以保健品为主打产品的企业，得到很多的答复都是不方便讨论。当然，最终的结果是立法部门考虑到了民意，恢复了保健品在《食品安全法》的身份，但这其中直销行业贡献的民意比重并不大。
　　更直接的权益，是面对两部条例时直销企业的身份尴尬。许多直销企业即使是拿牌企业，都遭受过各类监管部门的骚扰和打击，很多企业就这样出局。同样，没有多少企业站出来。当张华的瓜拿纳在恢复合法身份时，收到了不少祝贺，但这样的“幸运”并不为多，争取这样“幸运”的权益也并不多。

　　突破之道

　　一盘散沙的情况在许多行业都会遇到，例如在摩托车行业。
　　20世纪末期到21世纪初的几年，中国的一些摩托车企业开始进军海外，以低廉的价格迅速赢得市场，在越南和尼日利亚等国将日本摩托车打得节节败退。但随后看到丰厚利润的大量摩托车企业相继挤进同一市场，并同样以价格战打败老乡。当时在越南和尼日利亚流行一句话，就是“最怕他乡遇故知。”
　　几番下来，利润严重被压缩，中国摩托车失去竞争力，日本摩托车收复失地。再以后，中国摩托车企业们选择了坐在一起，并形成价格联盟，建立了自我约束机制，终于在海外站稳了脚跟，现在，这些在异国他乡的企业员工们，没事还会经常一起踢球或是聚会，加深感情。
　　在直销行业目前也面临着这种情况，企业之间的竞争远大于协作，在直销行业与传统行业竞争时无法发挥整体优势，在开发海外时又容易自乱阵脚而很难站稳脚根……我们总结的突破之道是:
　　1.坚持抱团
　　目前，中国直销市场有强大的企业却没有强大的行业，有强大的慈善却没有强大的影响力，有广泛的人群却没能影响到更多的大众，坚持行业抱团，企业抱团，直销人抱团，既要有共同开创更大市场与空间的共识，也要有共同监督和自律的意识。对慈善和公益等有利于行业形象提升的事情，应该相互帮扶，对于有损行业形象和利益的事情，应该共同打击。
　　2.扩大视野
　　对利益的索求应该关注更高的层面。对行业整体而言，政策环境，社会环境，行业环境，都关乎着每个企业和直销人的切身利益，损人利己甚至损人不利己的行为，应该尽量避免。同时必须要注意到新的形势，目前大量的华人企业在进行海外扩张之路，应该尽量避免摩托车行业的故事重演，也应该借鉴外资直销企业进入中国后产生的内外资冲突经验——毕竟当华人企业进军海外时，同样是外资企业的身份。
　　3.求同存异
　　在自身权益的诉求上，每家企业都有不同之处，如何取得协调是关键之处。《美国宪法》最成功之处，就在于妥协。在中国直销业进入正轨之时，行业和监管部门之间必然还有更多的利益诉求，要维护行业的最大利益，妥协必不可少。

同质化瓶颈
　　文/本刊记者 覃澈

　　2008年是直销行业整体回暖的年份，多家直销企业的业绩都出现了大幅增长，这对于行业而言无疑是一件幸事。不过也要清醒地认识到业绩的增长，并不意味中国直销已经达到“百花齐放”的局面，行业中同质化经营与缺乏对基础设施投入的现象不容忽视。千篇一律的同类型产品，相近的的营销模式、雷同的培训内容，直销行业日益严重的同质化已成了不争的事实，这正阻碍着直销企业乃至行业的进步。

　　同质化不是捷径

　　从企业发展的角度来说，同质化是一种低成本、低风险扩张策略，在不少企业眼里至少可以博取短期收益，待具备规模化后再谋求新的突破，不少商人也将其视作博取短线收益的良机。事实真的如此吗？
　　让我们把目光投向同质化现象最为严重的直销产品领域，也是最具表现性的一个领域。
　　“卫生巾风暴”引发了2007年行业新一轮同质化，月朗在2007年的迅速崛起，让很多企业产生了错觉，简单地将月朗的成功视作卫生巾这款产品的成功。一时间许多企业跟风推出卫生巾，那么实际效果如何呢？
　　东方康林作为跟风企业中最具实力的企业，在初期确实获得了一定的成功，但时间并不长久。经历了初期的火爆之后，很快归于沉寂。至今也有很多业界人士不明白东方康林当初在产品上的选择，有着南方医科大学作为研发后盾，却选择日用品作为市场突破口，这无疑是放弃自己的长板，而选择短板。
　　东方康林已算是跟风企业中最为成功的，更何况东方康林背靠侨鑫集团。底子深厚，就算效果不理想，也能承受得住，并作出调整。最近在业界火热的东方药林就印证了这一点，但很多中小企业恐怕就没有这样的回旋空间。
　　从时间上来看，最近的一次产品同质化发生在2008年3月后，影响范围不及“卫生巾风暴”，但被辐射到的企业并不少。北京水宜生公司推出的托玛琳石能量水杯通过电视直销，以及大幅广告宣传，一度在市面上广为流行。一些直销企业也跟风推出能量水杯、功能性水杯，但没有几家企业能被业界记住，也没有一家企业复制了水宜生的成功。能量水杯这款产品很容易复制，在浙江一带有多家生产这种水杯的OEM厂家，这些水杯原理和造型基本一致。这样的产品除了名字不一样，没有任何差别。
　　在直销业内常会提起“复制”二字，产品容易复制模仿，但这样流于表面的复制，只能以失败告终。
　　请记住，在可口可乐之后，没有一家可乐制造公司取得过可口可乐创造的辉煌。在国内，娃哈哈推出的“非常可乐”没有对可口可乐构成挑战，因为这些后来的模仿者没有模仿到可口可乐的更深层次的内容，而这些都是很难被模仿的，它源自于企业结合自身特点的创造。

　　警惕隐性同质化

　　直销企业在产品上的同质化趋势比较容易发现，除了产品的同质化，，在其它方面同质化的趋势也较为突出，但不太容易被发现，或者说发现后不容易引起重视。
　　隐性同质化反应具体表现在:企业文化、培训内容等方面。
　　外资企业在企业文化建设上将内资企业抛在身后。这一状况的形成有历史原因，中国企业化进程比外资企业晚了100年，企业文化建设上的理念和方式都相对滞后，直销企业也是如此。不过更为重要的是，直销企业在企业文化建设上存在巨大的误区。
　　最明显的一个误区就是把慈善事业与企业文化简单重叠。直销企业积极参与到公益慈善活动中，这彰显了企业日益增强的社会责任感，也为直销行业赢得了良好的声誉。慈善文化能否作为企业文化？可以。不过却未必合适，尤其是当一批企业将慈善文化作为对外标榜的企业文化时，肯定不合适。
　　事实上，关于企业文化趋于慈善同质化的背后，也有直销企业不得已的苦衷。直销在中国曾是一个饱受争议的行业，虽然现在情况有所改善，但争议依然存在。内资直销企业一直承受着来自社会与政府双重压力，企业文化作为对外宣讲的内容更多时候倒像是一个公关口号，以此不断地向政府和社会证明一点，我是好人。在文化的制定上，企业都想有新的突破，但执行上仍摆脱不了旧有思维。有的新兴企业在崛起过程中，更多的精力仍是放在能立竿见影的市场上，对文化的建设，基本上是雷声大，雨点小。
　　不过由此带来的负面影响是，企业文化无形中被淡化，文化沦落为口号。以文化来凝聚人心，推广企业知名度，提高企业形象的愿望无法实现。
　　其次，直销企业之间人员流动性较大，跳槽转向也是行业内各企业之间习以为常的事，培训同质化的现象与团队变化有着密切的关系。当资深从业者由一家公司跳槽到另外一家时，在了解该公司理念、发展方向的同时，也会不可避免地将其固有的发展概念、培训方案等思路套入其中，进行“改良”，甚至还有完全取代的可能，因为培训内容保持一致对于团队的延续有着重要的影响。
　　这导致不少企业在公司理念、培训内容等各方面出现“雷同”效果。记者曾先后几次旁听一大型团队的培训，在更换公司后，面对不同的保健产品，产品培训内容却基本没变。

　　突破之道

　　同质化的反面就是差异化。
　　在产品上，研发新产品无疑是大型企业的一个重要选择，每个企业都希望能开发与众不同的新产品从而扩大市场，但产品的研发涉及到大量的资金投入。2008年中各大企业在投入方面都有着不俗的表现，生产基地、企业宣传、公益活动这三方面投入最为巨大，在看到企业进步的同时，也需要意识到产品研发和培训方面的投入还很薄弱。
　　完美的肽藻营养粉是产品研发投入中为数不多的亮点，完美在该产品的研发上投入了大量的资金与精力，而之后为产品量身打造的推广策略也起到了重要作用，在培训方面，推出以“肽仔”为主角的漫画，为经销商做全面又深入浅出的分析。如此全面的考量和投入让产品在问世后立即成为公司的拳头产品。
　　鉴于更多的直销企业还处于起步阶段，这样的大手笔不太可能实现。但并不是说差异化的道路一定要等到企业规模化之后来实现。差异化的核心是对产品使用人群的细分，随着行业的不断进步这种细分的趋势将更为明显。中小企业可以通过对现有产品的改良做到对产品适用人群的细分，从而实现差异化。
　　企业文化方面是包括众多拿牌内资企业在内的弱项。按照西方企业理论，可将企业文化大致划分为4个层面:物质层、行为层、制度层和精神层。目前，直销企业在文化建设方面将过多的精力投放在精神层面上的建设，忽略或者说完全没有其他层面上的文化建设。
　　安利的“健康跑”、雅芳的“粉红丝带”都是属于行为层面上的文化建设，并且与自身产品紧密结合。纵观世界知名大企业，其企业文化都与自己的产品有着密切的联系，耐克“没有不可能”贯彻的是用于挑战的体育精神。
　　说到底，关于企业文化的建设也要落实到对文化的细分上，企业文化不是简单一句口号。行为层面的企业文化用以向外界推广，制度层面的企业文化用以确立企业的管理思路以及经营思路，精神层面的企业文化用以确立企业的价值观，统一员工的认识，加强凝聚力。
　　培训同质化的解决之道在于企业加大对培训的投入与掌控，培训的资金投入并需要很大，而重要的是企业对培训的掌控。通过企业专门聘请的讲师来宣讲企业的文化，与产品知识，把企业的独特性融汇于培训中，从而实现差异化。

直销蛋糕有多大
　　文/本刊记者 覃澈

　　中国直销市场的蛋糕到底有多大？我们可以参照的是，中国的GDP已经跃居全球前三名，全球几乎所有的500强企业都已经进驻中国，在最新的金砖四国中国、俄罗斯、巴西和印度中，中国的潜力也是最大。
　　而在直销领域，被公认为适合直销土壤的东亚国家和地区中，日本在2008年的直销营额达到200亿美元，韩国也有90亿美元，而中国不到60亿美元，这显然不是一个正常的比例，中国直销市场份额的目标短期来看应该是向日本看齐。

　　事实上，仅在中国国内市场，中国直销市场份额扩大的潜力非常大，我们以中国直销行业最核心的三类产品为例，看看中国直销业的保健品、化妆品、日用品在整个中国市场占了多少比例。
　　从目前中国直销行业的产品结构情况来看，直销产品几乎全集中在化妆品、保健品、日用品这三类市场当中，而保健器械类、小型厨具类等新型直销产品市场几近空白状态。而据相关资料显示，2008年度中国直销业总业绩预计在450亿元左右，其中保健品占60％，化妆品占20％，日用品占15％，其他产品5％。
　　而在整个三类产品中，据官方数据显示，2008年，中国化妆品的销售额达到1400亿元，保健品达到800亿元，日用品也有550亿元。
　　下图为2008年直销行业三类产品营业额和中国三类产品的营业额。单位:亿元人民币。

　　上图可以看出，保健品是直销业切入最为成功的领域，在全国销售总额800亿元人民币的市场中，直销市场就成功占据了1/3。然而随着越来越多的企业进入保健品领域，这块市场迟早会出现饱和的局面，直销行业拿下保健品的半壁江山大有希望，但再突破一步就比较难了。
　　据统计显示，占据中国直销市场前10强企业当中，仅仅只有玫琳凯1家外资企业坚持只推出化妆品来作为公司的产品，而同样以化妆品为主的欧瑞莲目前占到的比重并不大。目前，直销企业化妆品总额仅占全国市场总额的6%，化妆品的空间依然巨大。庆幸的是，现在已经有多家企业正在加强化妆品领域争夺，如天狮和三生等接连推出了新化妆品。
　　在日用品市场，直销行业也仅占到12％的比例，不过随着月朗等企业的卫生巾产品崛起，日用品巨头隆力奇加入直销行业，日用品的比例提升大有希望，也是有最有可能赶上保健品份额的。
　　值得注意的是，从目前中国直销行业产品结构情况来看，化妆品类、保健品类、日用品这三类产品的比重过大，而保健器械类、小型厨具类等新型直销产品市场几近空白状态，发展空间依然巨大，安利已经率先引进了皇后锅系列，并对其业绩的提升起到了不错的效果。
　　此外，五大类产品显然也无法满足直销的需要。在国外，直销行业所销售的产品种类丰富，几乎涵盖到了每一方面，相信随着中国直销行业日益走上正轨，产品的种类空间定会扩大，如通讯类产品就很有可能赢得新的市场。

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