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传奇+传奇=三株的未来？

来源：直销人网编辑：2016-02-24阅读量：7889

　　直销人网讯：三株是中国食品保健品历史上一个传奇。迄今为止，还没有一家本土企业能望其当年之项背。就凭着“三株口服液”单一产品，这家公司在成立当年（1994）销售额即达1.25亿元；次年猛跳至23亿元，第三年就达到了惊人的80亿元，三年累计上缴利税18亿元，开拓中国农村市场，成长速度高达2000%。

　　倒塌也一样迅猛。应了那句老话，“其兴也勃，其亡也忽。”

　　但传奇之父吴炳新倔强地认为：三株从来就没有失败过。实际上，这么多年来，三株确实也从未离开过健康产业。只不过，东山再起应了另一句老话：病去如抽丝。低调地在2014拿到直销牌照，默默地地在2015把业绩做到5亿。然后到了2016，新年刚过，消息就传来，一位曾经把全中国最顶级直企玩了个遍的、直销界最著名的职业经理人钱港基，要加盟三株了，出任其咨询顾问，主要负责公司海外市场。也就是说，当年开拓中国农村市场的鼻祖，接下来要重点收拾海外了。

　　说到钱港基，不能不说是另一个“传奇”。当年把安利引入中国的职业经理人，也是安利在国内第一位员工，此后历经天狮、康宝莱、月朗、三生、克缇、隆力奇等等最高层职位，业绩圣手或扭亏高手，都是他头顶的光环。不夸张地说，以上每一家直企的兴衰都有他不可抹灭的印迹。或者换一个说法，这个人的大半职业生涯就是一部中国直销的历史。如果你感兴趣，还可以在一部叫《性格企业家》的书里偷窥一下他与天狮的恩怨。

　　当然，我们很关心的是，吴炳新是不是能比李金元更善用这样一个人。我们更关注的是，一个曾经的传奇加另一个曾经传奇，会不会诞生一个新的传奇？那将是怎样一个传奇？

　　钱港基简介：

　　钱港基于1983年，27岁成为加拿大Saskachewan省教育局财务行政总监；1989年　担任亨氏中国公司总经理；1992年，成为安利（中国）公司001号员工并任安利（中国）副总裁兼华东和华中区总经理；2000年，就任露华浓中国公司总经理；2003年9月，进入了天狮集团担任全球执行总裁；2004年，任康宝莱全球高级副总裁和中国区总裁。07年9月1日正式加盟深圳月朗科技有限公司任全球总裁，09年7月，因管理理念等存在分歧，钱港基离开月朗。一个月后，钱港基宣布离开直销行业，重返传统行业，并出任好孩子中国市场首席执政官；2009年底，钱港基又重返直销，相继传出其加盟三生和克缇，但最后都无果而终；2010年8月，钱港基正式加盟隆力奇，担任隆力奇定制营销部全球总裁；2011年8月25日离职隆力奇加盟致明德，出任该公司全球执行总裁；2012年2月29日，钱港基宣传退休，结束36年职业经理人生涯。

　　【关联阅读】钱港基与中国直销

　　2004年11月，时任华纳中国区总裁的钱港基在不到半年时间，建立了华纳中国公司整体架构和运作团队，公司在为他开庆功宴时，他却转身选择了中国直销市场的新兵康宝莱。这种“巅峰跳崖”的经历对于50岁的钱港基而言已经是第七次了，也是第七次被人称为“疯子”。此刻，在中国直销市场驰骋了10余年的安利、雅芳已占去大半江山。更让业内人士一头雾水的是康宝莱给的薪酬并没有华纳高。

　　“我喜欢挑战从巅峰跳下悬崖一无所有的快感，得以重新上路，体验下一个巅峰。华纳仅仅是需要我，而康宝莱是特别需要我。”无法想象，更无法企及，“钱港基式”高度与深度纵错的价值观。

　　与往常一样，钱港基早上6点半开始了晨跑，不同的是，他今天到了外滩。太阳早已跳出地平线。钱港基停住了脚步，依着栏杆，望向了高楼丛林中的来福士大厦。想到直销法正式实施的日子日渐临近，他用力地伸展了一下双臂，秋风拂面，顿时神清气爽。好久没有这般轻松过了。

　　康宝莱是钱港基打算退休前的最后一战。业界朋友以为年过半百的他只是为康宝莱做一个中国的拓荒者，会很快停下脚步去国外享受舒适的生活。然而大家的猜测都错了。他把职业生涯的完结点定在了巅峰。“我要在退休之前把康宝莱做成中国保健品第一品牌，尤其是在直销领域。”他转身望向了橘黄色的江面，在心里又默念了一遍，“这个期限可能是10年或者5年，我希望越快越好。”

　　中国直销市场终于开放了。通往巅峰的路他早已规划好，又一次深切体会上路的感觉，他的嘴角流出了一丝笑，无意识中又开始沿江跑了起来。

　　行进中的最后一次巅峰

　　钱港基来康宝莱是猎头公司物色的。在中国市场上众多的直销企业中，与安利、雅芳、如新、玫琳凯等相比，康宝莱并不十分出名。早在1999年，康宝莱在苏州投资建厂，一直以零售店铺的传统方式开展业务。2004年4月，康宝莱决定进军中国直销市场。作为美国五大直销公司之一的康宝莱在资金、技术方面不逊色于其他四家，它最需要的是一个在中国直销市场驾轻就熟的掌舵人。

　　猎头公司为康宝莱物色了近10个人选。当钱港基的个人资料摆在康宝莱国际公司首席执行官彭阁瑞的眼前时，他不禁喜上眉梢，当即派人到中国与钱面谈。双方第一次谈话后，没有任何结果。是时，钱港基担任华纳中国公司总裁刚几个月，成功组建了华纳中国公司整体架构和运作团队，事业正如预计中蒸蒸日上，他没有理由离开华纳。

　　康宝莱公司的管理层接连又找钱港基谈了3次，最后彭阁瑞亲自出马。最终让他下定决心的还是他的价值观--康宝莱特别需要他，华纳对于他有些“安逸”，他的目标是能够做具有挑战的事情。

　　真金不怕火炼。金钱已经无法打动钱港基的心，他志在打造一个精良的团队。

　　2005年4月初，康宝莱美国总部的高层管理人员到上海和钱港基商讨中国市场的布局。短短三个月的时间钱港基就组建了一个优秀的团队，彭阁瑞看在眼里，喜在心上，并许诺要给钱港基增发奖金，钱婉言谢绝，告诉彭阁瑞：“你把奖金加给我团队的其他成员吧。” 独木难成舟，钱港基出色的人格魅力与高效的团队运作能力让他拥有一个“梦幻之队”，这是很多公司挖他的原因之一，康宝莱也如此。

　　9月2日，业界翘首以盼的直销条例终于正式颁布，使得长期处于法律真空状态的直销行业进入了有法可依的时代。直销条例把直销企业拉到了同一起跑线上，也为康宝莱提供了全面翻盘的机会。

　　9月20日，为加入直销战局热身良久的康宝莱终于落下了“中国棋局”第一子，与围棋高手通常选择在外围落子的策略相似，康宝莱中国军团的总指挥钱港基把“中国棋局”的落脚点放在了沿海省份，中国区的首家直营店选址青岛。同一天，康宝莱在苏州的直营店也开门迎客。康宝莱一口气落下两枚“棋子”后，仍将持续不断地在沿海省份布局，预计到年底其直营店的数量将达到20家。在完成这些直营店的布局后，一个厚实的“中国棋局”将初步成型。

　　“在这一年中，康宝莱公司在全球业绩出现了破记录的销售数字，股票价格升了一倍，去年上市时14元美金，现在已经30元美金了。” 事实又一次证明了钱港基半年前选择康宝莱的决策是正确的，“中国市场目前还没有正式启动，对于股票的升值根本没有起到任何作用。”美国总部管理层常常向钱提到“fifty-four”这个数字，因为他们坚信，中国市场在明年启动后，3年的时间每股股票能升至54元。巧的是，3年后，钱港基正好54岁。

　　惊险的第一跳

　　在中国商界，钱港基是个富有传奇色彩的人物。他的传奇一直要追溯到少年时期。

　　三岁看老。幼年时候的钱港基比同年孩子都要懂事。钱港基出生于香港，60年代去了加拿大。12岁的孩子在异国他乡，语言的障碍，文化的冲突，承受着一个人的孤苦，小小心灵在白人的鄙视中布满创伤。他也不知道哭了多少场，“我要比你强，我要通过自身的努力，靠脑袋超越你。”这是他心里最深刻的一句话。从此“no tomorrow”的时间概念灌入他的行事风格中，连走路也不愿落下别人半步。

　　21岁大学毕业，钱港基去了全球四大会计事务所之一的德勤会计事务所。他是最热心的员工，很多人不愿意做的事情他都争着去做，还主动跑到其他部门帮忙。就因为跑龙套的工作，半年不到，他学会了公司所有部门的运做。半年后升为主任，一年后任部门经理，第一次在白人面前神气十足。

　　在事务所一晃就是5年。1981年4月的一天，钱港基看到报纸上报道一著名木材公司濒临倒闭，政府出面控制，招聘管理人才。年轻气盛的钱港基看到了一个机会--乱世出英雄。“人生能有几回搏，”做决定前，他自我掂量了一番，“呆在事务所，做到40岁也不能超过现在的老板。反正年轻，输了，还能卷土重来。”木材公司混乱的局势导致只有两个人前来应聘，一个是退休的老人，他问官员们公司能为他做什么，因为他的付出将会很大；一个是钱港基，他则告诉官员们他能为公司做什么，而且他一定会全力以赴。钱获得了收拾烂摊子的机会，这是他事业巅峰惊险的第一跳。

　　钱把“家”搬到了公司，半年里，他一直睡在公司。“我们华人是行的。”这是他此时的信念。因为学财务出身，他精通数字游戏，“水量”管理得以实现公司的乾坤大扭转。一年后公司减掉一半亏损，两年后实现赢利。因为长着东方人的小个子，白人称28岁的他为“财务神童”。

　　钱港基做了两方面的工作，一方面做营销--水龙头引水，一方面做管理--水龙头放水。“公司应该是一潭清泉，先引水增强实力，后放水给员工，稳固军心，才能引入更多的水。”早年施用的管理方法，在后来的25年里屡试不爽。相见于国内企业的粗糙管理，钱一针见血指出一些老板抓大不放小的做法，“国内一些大企业只是盲目地追崇数字，而不懂管理。”

　　钱港基缔造了人生第一个“传奇”，从此他也恋上了跳下巅峰，绝地逢生的刺激过程。

　　最漂亮的一跳

　　钱港基一生中最漂亮一跳是选择了安利中国公司，也从此铸就他在直销界的显赫地位。

　　1989年，亨氏在中国建立了工厂，需要找一个中英文很棒的华人来管理。当时国内的人纷纷往海外走，钱港基却一心想回国发展。彼时中国时局不是很稳定，有人嘲笑他，人家跑出来你跑进去送死啊。“人家出来，我进去，跟买股票一样。想赚大钱，必须在低谷去。”他知道自己的选择是正确的，于是他第二次从巅峰纵身跳下，回国担任亨氏中国公司总经理。1990年亨氏中国公司开始盈利，第一次给中国股东分红。可是，他又选择了下一个站点。

　　钱港基很清楚地记得，第一次与安利的人接触是在1992年的夏天，美国国庆日7月4日。1992年，安利公司在中国投资1亿美金开拓直销市场。安利公司通过猎头找到钱港基，安利美国总部高层人员特地来到中国面试，并当场决定录用钱，而钱并没有答应。安利（中国）公司董事长郑李锦芬当时在加拿大看望病危的母亲，她没有出席与钱的第一次面谈。而后，郑李锦芬单独找钱谈了4次，钱对直销不是很感兴趣，也不满意安利对中国市场的布局，“你要做中国市场，人必须深入中国大陆，并不是在香港就能主控祖国大陆。”钱港基直言不讳直指要害。这是一个让郑太很惊讶的问题，家在香港的钱主动提出坐镇大陆的想法。郑太更是不愿错过这个难得的人才，她拉着钱的手，说：“中国市场太大了，你是我们最好的人选，我们需要你，希望你成为我们最佳的合作伙伴。”郑太的诚恳让钱港基做了决定--成为安利（中国）第一个员工。

　　钱港基一头扎进了安利公司。“安利在每一座城市的营业执照对我而言都是有血有泪的，都是我一个个去攻下来的。”钱港基每天工作15、16个小时，到每一个省市跟工商、税务、公安等部门解释他们做的方式都是合法的。有一次，仅一天的时间，他历经南京、镇江、常州、无锡、苏州、上海，每到一个地方都要见官员，见直销员，见管理队伍。那时，员工们都称他为“空中飞人”。

　　1995年11月，华东的一座城市，为了拿到营业执照，钱港基在工商局大厅冰冷的木凳上坐等了两天。虽然经办人员一推再推，但是钱港基的真诚还是感动了一个副局长和其他工作人员，他们所有人召集起来开了研讨会，把营业执照放到钱港基的手上时说：“你的真诚让我们相信你的公司肯定是合法的，我们应该把这个执照发给你。”

　　2000年，快到春节了，钱港基和郑太、黄德荫（当时安利中国的副总裁）正在香港开会，却传来消息说大陆有三个员工被公安局抓了，并将封掉当地的分公司，而且公安部门正在追查钱港基和郑太。黄德荫在旁边替钱港基和郑太庆幸，“幸好你们在香港，不然就被抓了。”“我要回去。”钱港基转头直面向郑太，对她说出这句话。“你回去，别人要抓你啊！”郑太完全不明白钱港基的决定。“我不能做缩头乌龟，员工是与我共事的，我一定要跟我的员工在一起，共同进退。”钱港基在得知消息后的第一反应，就是伤心，他要挺身而出，去保护他的员工。当天晚上9点钟，他赶到了那座城市。为了澄清事实，他找了一个媒体朋友和一个员工，三个人一起赶到公安局。“我们正在找你。”公安局的工作人员见到他时一阵惊喜。

　　“我们做错了什么？是不是沟通有误会？”钱港基向公安局工作人员要说法。而当钱港基要他们说出发生的事情和相关法律条款时，他们却搪塞着叫钱先回去。当钱港基看到三个员工在寒冬腊月里赤脚站在冰冷的水泥地上时，心被纠成了一团，他有些愤怒，与工作人员谈起人权来，并要求马上放人。他的要求被拒绝了，他把自己的证件放在桌子上，“把我扣下，你放了他们吧。”全场人被怔住了。工作人员也不敢轻易放人，但他们让三个员工换到了一间有空调的房间。当晚，钱港基只能带着愧疚离开了公安局。第二天一大早，钱港基找到省里的领导，要求他们做深入调查了解。省里和公安局的领导们在下午召开了紧急会议，钱港基一个人一直坐在外面等着。天快黑时，领导们的商讨结果出来了，终于把人放了。三个员工扑到钱港基身上抱着他痛哭起来，钱港基抚慰着他们，他的心终于安定下来。

　　所有人都认为这件事已经有了完美结局。在晚上，钱港基却一个人又跑到了公安局，他向工作人员道歉来了，“我所做的一切希望你们了解，我的出发点不是针对你们，我没有其他办法了，我希望我们还是朋友。”“你不是要讲人权，要告我们吗？”工作人员有些刁难的反问他。“如果是你们的小孩关在里面，你怎么想？”“那不是你的小孩。”工作人员反驳道。“那是我的员工，我要与我的员工同舟共济。”最后，工作人员伸出手来，彼此紧紧地握了一下。

　　“做企业就是做人，人做对了，所有人就跟你做。”钱港基现在谈起这件事很满意地总结，“这也是做公关。如果我不在事后去和工作人员道歉，安利后来做事情就不会那么顺利。”

　　当钱港基决定加入康宝莱的时候，众多曾经追随过他的人，在较短的时间内再次聚集在他的麾下。毫无疑问，这是个人魅力磁场的力量。钱港基将个人求实、诚信、稳健的风格融为安利的DNA。

　　鲜为人知的一场“交易”

　　8年后，从零起步的安利已然是中国直销业的代名词，钱港基又选择了离开。

　　2000年5月，钱港基的孩子要去加拿大念大学。家人劝他退休，一起去加拿大。钱一直在国内奔波，与家人相聚甚少。作为父亲的他向安利递交了辞呈。此时，露华浓公司的人也找到了他。露华浓进入中国4年换了4个老总，亏损了几千万美金。又一次新的挑战引起他的欲望，但他还是决定到加拿大。

　　钱港基的辞呈给了郑太不小的打击，郑太又一次拉着他的手，说：“我们准备在中国多做三年，我们需要你，我们再给你增加几百万的奖金。”但是，钱还是和家人到了加拿大，本想好好享受天伦之乐，没料到45岁的他却已经不习惯闲散舒适的生活了。最终，钱港基与露华浓签了合同。钱港基只身回到了中国，美国总部高管包括狄维士又专程到中国找他谈了几次。慎重思考后，他给郑太发了一封邮件，“对不起，我已经决定走了。”“你真决定了要走我也没办法，我们还是好朋友，你不要去其他直销公司，假如你做我们竞争对手的企业，我们连朋友都无法做了。”这是郑太给他的回复。钱港基走的时候，安利给了他巨额“封锁费”，与他签了一个三年之约--三年之内钱不能服务其他直销公司。这是中国直销界鲜为人知的一场“交易”。

　　钱港基的离开是愉快的，但离开后的日子谣言四起，有人挑拨钱港基与郑太的关系，说钱野心勃勃，想争夺郑的地位。听到这样的话，钱很难过，“安利是我职业生涯里最具挑战性的一段经历，在安利我跟郑太学到了很多东西。如果不是孩子和露华浓两方面的原因，我还是愿意呆在安利的。”与坊间流传的状况正好相反，钱港基跟郑太一直都保持着老朋友间的联系。

　　三个“最”的矛盾与共存

　　钱港基到露华浓时，美国老板告诉他，你用两年时间来做，做不好的话露华浓就放弃中国市场。6个月后公司开始赢利，3年后露华浓中国业绩增长了三倍。

　　在露华浓钱港基又做到了一个巅峰。露华浓总部对中国投入不多，资源有限，但是要提升业绩，就必须加大投资。在这样禁锢的架构里，对于钱港基来说已经没有了挑战的可能。

　　2003年9月，钱港基进入了天狮公司。

　　“做了这么多企业，天狮是最富挑战性，最能体现自身价值，也是最令我伤心的公司。” 在天狮仅有短短9个月，钱港基无奈地感慨三个“最”的矛盾与共存。

　　早在1995年，天狮集团的总裁李金元和钱港基在国家工商局召开的一次关于多层次企业管理条例的会议上认识，当时钱代表安利，李代表天狮，那时天狮是一家很不起眼的企业。此后，李经常找钱咨询业务。2003年5月，李金元向钱港基表示，想挖他过来管理天狮集团，钱时任露华浓大中华区总裁。随后，李金元邀请钱港基去吉隆坡参加公司的会议，并一起到香港、台湾了解直销市场。

　　2003年9月，李金元第7次找到钱港基，把钱带到装修一新的宽大办公室，拍着钱的肩膀说：“我宣布自己出局了，我把自己的位子（全球执行总裁）给你。”一切准备皆绪，盛情难却，钱港基坐上了头把交椅上，带着鸿鹄之志--超越国外的竞争对手，让民族企业天狮坐上中国直销企业的头把交椅，他甚至把自己职业生涯的句点也定在了天狮。

　　9个月后，仅中国市场天狮集团的业绩从1000万美金上升超过9000万美金。钱港基因此被舆论界广泛称颂为中国直销界的领袖人物。

　　美丽的焰火短暂而逝。2004年4月，钱港基怀着一种伤感、无奈的心情离开了天狮。可贵的是，和其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的职业经理人相比，钱诚恳地把他与天狮的分合放在了聚光灯下。离开天狮，这次“纵崖”给钱港基留下了最刻骨的痛，这份痛是不甘心与遗憾，“我们本来还有更大的发展空间。很抱歉的是，因为一些基本的不信任，我们的合作不能再继续下去。”

　　一个月后，钱港基任华纳中国区总裁。

　　后记

　　“跳下悬崖也不是终点。”笔者想起韩国爱情片《爱的蹦极》里女主角说的这句话。与爱人一起跳下悬崖，是他们无止尽的爱的开始。这是一个哲学的高度，现实生活无法企及，即使企及也被众人当作疯子。

　　采访钱港基，笔者看见了一个真实的全过程。虽然不是生命的体验，但对于视事业为主宰的人讲，这样的“纵崖”需要同样的勇气。

　　与中国商界蔓延的赌徒心态相比，这又是另一种境界。钱港基是谋定而后动的人。“做了30多年，永远不要高估自己，告诫年轻人不要太高估自己了，找好工作再辞职。”做好计划，按计划做事，是他行事与培养人的方式，在“no tomorrow”的概念里“今天的事情立刻做，明天的事情今天做。”成为直销界最为盛传的语录。

　　【关联阅读】三株衰落三大原因

　　其一：在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商通过销售三株产品发了财，可是作为三株企业，却缺少真正的维护者和凝聚力，始终没有来得及培养起自己的价值观、企业文化和管理精神。

　　其二：三株独特的经营思想、组织结构及公共关系理念促成了三株的爆炸式的增长，可是这种爆炸又必然会对企业带来巨大的内部破坏力。在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株地市级子公司达300家，县级办事处2210个，乡镇级工作站13500个。看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一台电话三个人管的怪现象。

　　其三：过度夸大疗效的广告宣传，社会道德心、责任心的缺失必然导致公众矛盾的积累，最终爆发无可挽救的“墙倒众人推”公关危机。

　　【关联阅读】解析吴炳新

　　据知情人士说，吴炳新其人几乎从不掩饰自己对毛泽东的崇拜。由于他56岁始创三株，属典型的“大器晚成”，为此，他甚至以遵义会议后的毛泽东自比。

　　他大手一挥，将中国市场分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区分别设立“战区经理”，到了后期，他还建立了市场前线委员会(称之为“相当于国家军委”)，在各省建立了市场指挥部称之为“相当于前敌委员会”)，完全实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。

　　在《吴炳新文集》中，他总结说，“我们将毛泽东军事思想运用于市场营销，我们还创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的‘扩大民兵预备役’战术等……”

　　布局既已完毕，“战争”全面打响，三株投下巨额的广告费用作为“重磅炸弹”对四大“战区”进行轰炸，似乎从不吝惜弹药。但其战术显得尤为巧妙，它不像秦池那样只在中央电视台黄金广告时段投放，而是“组合投放”，即在央视及一些中心城市电视台购买大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得虽嫌粗糙但却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中，最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。

　　一定程度上说，吴炳新的确具有战略家风范，且善出奇招。他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站，以最低的成本、最快的速度搭建起了一个无与伦比的庞大网络。吴曾放言：“除了邮政网以外，在国内，我还不知道谁的网络比我大。”

　　与此同时，他还创出了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个到乡村的人都非常吃惊地发现，在中国大地每一个有人烟的角落，几乎都可以看到“三株口服液”的墙体广告，就像当年的陕北，处处都能见到“三项纪律八项注意”一样。

　　此外，三株还极为大胆且具有首创意义地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株在全国同行业中率先使用了“专家义诊”这种行销模式。在大中城市，每到周末，三株聘用的“白大褂们”就会走上街头义诊，其主旨当然还是推销三株口服液。再到后期，三株更把这股“专家义诊风”刮到了乡镇、农村。据不完全统计，在鼎盛时期，三株一年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。

　　就在如此这般的“战略、战术”配合下，三株口服液，成了“包治百病”的“神水”。吴可能怎么也想不到，这既是三株之大幸，又是三株之大不幸。很快，这些造就了三株神话的“奇功异技”，其内含的种种毒素开始日渐集中地散发了出来。

　　先是“广东事件”。1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方活动，三株口服液得以在广东继续销售，此事也未被媒体曝光放大。

　　可是，即将来到的危机，此时迹象已显。尤其是，到了1997年，单上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉达10余起。

　　再是“成都事件”。三株成都市场部人员在编写宣传材料时，事先未征得患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台《焦点访谈》栏目也进行了报道，影响由成都一下子波及到了全国。

　　接着就是“常德事件”。1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺听信了三株“有病治病、无病保健”的广告承诺，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发；当服用到三至四瓶时，老汉出现了遍体红肿、全身瘙痒的症状，第八瓶服完，陈全身溃烂，流脓流水。6月23日，被送到汉寿县医院就诊，医院确诊为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈病情不断反复，于9月3日后死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德市中级人民法院。

　　1998年3月31日，常德市中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。到此时，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

　　这条爆炸性新闻，对于本已风雨飘摇的三株，无异于毁灭性一击。三株神话最终也随着这个陈老汉的生命一起终结。

　　从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全面亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月，就开始有传言说，三株已向有关方面申请破产，但因欠下巨额贷款，其申请最终未被批准。

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三株

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